【図1 キービジュアル】
最近、海外の会議に参加すると、ヴァルネラビリティ（vulnerability）という言葉をよく耳にします。ヴァルネラビリティは、英語で「傷つきやすさ」「弱さ」などを意味する言葉です。本記事では、自分の弱みや不確かさを他者に開示することに焦点を当て、自社調査の結果をご紹介します。
「心理的安全性を高めるには、上司が弱みを見せることが大切」。研修や講演の場でも、この言葉を聞く機会が増えました。
一方で、管理職の方からは、こんな声も届きます。
「弱みを見せろと言われても、何をどこまで話せばいいのか分からない」
「話したら、部下を不安にさせてしまいそうで怖い」
たとえば、「異動先の業務に分からないことがあっても、上司という立場から部下に聞くことをためらってしまう」といった声です。
一方で、部下の立場にある方からは、「上司に不安を打ち明けられ、自分まで不安になった」という声も聞かれます。
ヴァルネラビリティ研究で知られるブレネー・ブラウン氏（Brené Brown）も、ヴァルネラビリティには境界線が必要だと指摘しています。私自身も、弱みは何でもそのまま伝えればよいわけではなく、伝える目的や相手との関係を考える必要があると感じています。
そこで当社では、部下を指導・育成する立場にある上司200名を対象に「上司のヴァルネラビリティ調査2026」を実施しました。
何を弱みと捉え、何を、どのように伝え、その後どんな変化があったのか。今回の記事では、その結果をご紹介します。
「ゴール添え」で伝えた上司は、率直な意見が出るようになった割合が約4.3倍
まず、一番お伝えしたい結果はこれです。
部下に弱みを伝えた上司148名のうち、「達成したい目的や目標を併せて伝えた」上司は、その後の変化として「部下から率直な意見が出るようになった」を58.7％が挙げました。
この伝え方を選ばなかった上司では13.7％。その割合に、約4.3倍の差がありました。
当社では、このように目的や目標を併せて弱みを伝えることを「ゴール添え」と呼んでいます。
【図2 ゴール添えと変化】
たとえば、「この件は正直、私は判断に迷っている」とだけ伝えるのか。
それとも、「来月までに競合に勝てる提案を出したい。そのうえで、この点は私も判断に迷っている。あなたの意見を聞きたい」と伝えるのか。
同じ「迷い」でも、目指す先を共有することで、
部下も「こうしてはどうですか」と意見を出す
手がかりを持てるのではないでしょうか。
弱みを、チームで前に進むための材料にする伝え方です。
調査では伝え方を9項目で尋ねましたが、それぞれ選んだ上司と選ばなかった上司で比べると、「部下から率直な意見が出るようになった」の差が最も大きかったのが、この「ゴール添え」でした。
※回答者が8名だった項目は、比較から除外しています。
ただし、実際に「ゴール添え」で伝えていた上司は31.1％。約3割にとどまっています。
【図3 伝え方】
なお、ここで示しているのは、上司本人が感じた変化と伝え方との関連です。「ゴール添え」によって変化が起きたという因果関係を示すものではありません。
「分かっていること・分かっていないこと」を整理した上司は、マイナスの変化が少ない
もう一つ、注目したい伝え方があります。
「現在分かっていることと、分かっていないことを整理して伝えた」上司は、マイナスの変化（部下を不安にさせた、頼りなく思われた、など）があった割合が9.8％でした。
この伝え方を選ばなかった上司では24.1％。整理して伝えた上司のほうが、マイナスの変化を感じた割合が低い結果となりました。
ここからは私の仮説ですが、分かっていることと分かっていないことを整理して伝える姿が、「状況を冷静に把握している」という安心感につながるのかもしれません。
【図4 整理とマイナスの変化】
「ゴール添え」が前向きな意見を促す手がかりになるとすれば、「整理」は部下の不安を抑える手がかりになるのかもしれません。
そして、この2つを両方使っていた上司は約1割でしたが、そのうち73.3％が「部下から率直な意見が出るようになった」と答えています。
【図5ゴール添え×整理】
何を「弱み」と捉えるかは、人それぞれ
では、上司は何を「弱み」だと感じているのでしょうか。
「部下に伝えると、上司として弱みを見せることになる」と感じる内容を12項目から選んでもらったところ、最も多い「失敗や間違い」「不安やプレッシャー」（各29.0％）から、同率6位の「分からないことがある」「今後の見通しを持てていない」（各23.5％）までが、わずか5.5ポイントの差で並びました。
【図6 弱みと感じる内容】
上司が「弱み」と感じる内容は、一つに集中しているわけではありません。
ある人にとっては何でもないことが、別の人にとっては大きな弱みになる。だからこそ、「弱みを見せましょう」と一律に求めるのではなく、一人ひとりの捉え方を出発点にすることが大切だと、私は考えています。
部下の弱みには「親近感」。でも、自分の弱みは見せにくい
興味深いねじれも見えてきました。
部下から「分からない」「自信がない」「助けてほしい」と伝えられたとき、上司の受け止め方で最も多かったのは「率直に伝えてくれたことに親近感を持つ」（38.5％）でした。
「自信や能力が不足していると感じる」（8.0％）など、否定的な受け止めの各項目は1割未満です。
【図7 部下の弱みの受け止め方】
ところが、自分が弱みを見せる側になると、ためらう理由の最多は「部下を不安にさせそうだから」（19.0％）。
【図8ためらいの理由】
部下の弱みには親近感を持つ一方で、自分の弱みは「相手を不安にさせるのでは」とためらってしまう。
立場や責任の違いはありますが、そこには、部下への配慮もあるのではないかと思います。だからこそ、「弱みを見せることが大切」と伝えるだけでなく、どう伝えればよいのかまで支える必要があります。
上司の約3割が「隠れ孤立」
もう一つ、見過ごせない結果があります。
仕事上の本音や不安、迷いを安心して話せる相手が「いない」（10.5％）、「いるが、十分には話せていない」（18.5％）上司は、合わせて29.0％でした。
当社では、本音や不安を安心して十分に話せていないこの状態を「隠れ孤立」と呼んでいます。
【図9 隠れ孤立】
部下の話を聴く役割を担っていても、上司自身に、本音を話せる相手や場があるとは限りません。
調査では、自分の不安や負担を伝えることが中心だった上司は、マイナスの変化があった割合が高い傾向も見られました。
上司が不安を抱くこと自体に問題があるわけではありません。ただ、その不安を受け止め、上司自身を支える役割まで、部下に担わせてよいのかは別の問題です。
部下に伝える内容や目的を考えることと、上司自身が安心して話せる相手を持つこと。その両方が必要だと考えています。
上司が求めているのは「判断基準」と「伝え方」
上司の皆さんが、弱みや迷いを部下へ適切に伝えるために必要だと感じている支援の最多は、次の2つでした。
部下に伝えてよい内容と、伝えないほうがよい内容の判断基準
部下を不安にさせない伝え方
いずれも30.0％です。
【図10 必要な支援や学び】
「弱みを見せる勇気」を求めるだけでは、現場の上司の困りごとには十分に応えられません。
何を伝えるかを判断できること。そして、どう伝えるかを学べること。今回の結果からは、こうした具体的な支援へのニーズが見えてきます。
心理的安全性の高い職場づくりに向けて、2つの提案
今回の結果から、当社は次の2つを提案しています。
1．弱みの捉え方と伝え方を学ぶ教育
何を弱みと捉え、何を部下に伝えるかの判断基準を学ぶこと。
そして、「ゴール添え」や、分かっていること・分かっていないことの整理といった伝え方を、研修やチームビルディングの場で練習し、実務で使えるようにすることです。
たとえば、自分が実際に迷っている場面を取り上げて、「何を目指しているのか」「どこまで分かっているのか」「何について意見や協力がほしいのか」を言葉にしてみる。そうした練習が、日々の対話につながります。
2．仕組みとしてのメンタリング
上司の不安や迷いを受け止める「部下以外の相手」を、偶然に任せず、組織の仕組みとして用意することです。
相談できる相手がたまたまいる人だけが支えられるのではなく、必要なときに安心して話せる機会をつくる。そのためのメンタリングを、管理職育成の一部として位置づけることが大切だと考えています。
部下に弱みを伝えるときは、伝え方を工夫する。それとは別に、上司自身の不安を受け止める場をつくる。
この2つが、心理的安全性の高い職場づくりに向けた重要な視点です。
自由記述に表れた、上司たちの経験
自由記述には、弱みや迷いを伝えることで対話が生まれた経験と、伝える内容の難しさを感じた経験の両方が寄せられました。その一部をご紹介します。
迷いを、意見を聞くきっかけに
二つまでは絞っているが、そのうちの一つに決められない局面にあること。意見を聞くための材料になった。
（60代・男性／医療・福祉）
苦手を伝えたことで、部下も話してくれた
部下に、自分が苦手なことを伝えたら、部下も自分が苦手なことを話してくれて仲が深まりました。
（30代・女性／商社・卸売り・小売業）
協力につながった経験と、伝えて後悔した経験
正直に伝え協力してもらった。後悔したことは、家庭の事情。
（60代・男性／建設業）
※本調査の自由記述回答から抜粋。回答は原文のまま掲載し、年齢は年代で表記しています。
迷いを伝えることが、部下の意見を聞くきっかけになる。苦手なことを認めることで、部下も自分の苦手を話せるようになる。一方で、伝えた内容によっては後悔が残ることもある。
これらの声からも、「弱みを見せるか、見せないか」だけでは捉えきれない、現場の経験がうかがえます。何を、何のために、どのように伝えるのか。そして、上司自身の不安や迷いを誰が受け止めるのか。その両方を考える必要があると感じています。
おわりに
「心理的安全性のために、上司が部下に弱みを見せる」。
そこで終わらせず、どのように伝えれば、チームの対話やマネジメントに生きるのかを考えること。そして、上司自身も安心して本音を話せる場を持つこと。
弱みは、ただ見せればよいものではありません。何のために伝えるのか、どこまで伝えるのか、相手に何を求めるのか。その目的と境界線を考えることが大切です。
一方で、ゴールの伴わない弱さも、解決していく必要があります。
相談できる相手がいないと答えた人がいるように、上司のメンタリングを充実させていく必要があります。
今回の調査が、「弱みを見せられる上司になるべきだ」という新たな負担ではなく、上司と部下の双方を支える対話を考えるきっかけになればと思います。
▼調査結果の詳細はこちら
https://www.career-sophia.jp/vulnerability-survey-2026/
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調査概要
調査名：上司が部下に自分の弱みを見せることに関する調査（上司のヴァルネラビリティ調査2026）
調査主体：株式会社キャリ・ソフィア
調査方法：インターネット調査
調査対象：部下を指導・育成する立場にある上司（スクリーニング済み）
有効回答数：200名（男性150名・女性50名）
調査期間：2026年9月15日
▼本調査の引用・転載について
本調査の結果や図表を引用・転載する際は、出典として「株式会社キャリ・ソフィア『上司のヴァルネラビリティ調査2026』」を明記し、以下の調査結果ページまたはプレスリリースへのリンクを掲載してください。
【調査結果ページ】
https://www.career-sophia.jp/vulnerability-survey-2026/
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【プレスリリース（＠Press）】
https://www.atpress.ne.jp/news/642128
※Q4・Q5は、最も最近部下に伝えた弱みや迷いについて具体的な内容を回答した148名が母数です。伝えた後の変化は、上司本人が感じた変化を尋ねています。
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