大型穀粉加工メーカーは世界に5社ありますが、そのうち3社がアメリカ企業です。

業界トップのADMの本拠は米イリノイ州デアカターにあります。

創業は1902年ですが、1923年にダニエル・リンシード社を継承して株式会社となりました。

ADMは穀物加工の面では世界最大で、特にオイルシード、トウモロコシ、小麦、ココア、大豆の処理能力が大きくなっています。

2008年現在、ADMはトウモロコシ粉砕プラントを2ヵ所に建設中で、これが完成するとエタノールの生産量は現在の5億5000万ガロンから17億ガロンに飛躍的の増大します。

それに加えADMは30億ドルをかけてPHA(ポリハイドロキシー・アルカノート)とプロピレン/エチレングリコール、海外国内のココア加工工場を完成させました。

アソーシエーテッド・ブリティシュフードの生産物は加工食品、砂糖と農産物、食品添加物、小売業の4部門に分かれていますが、それぞれの分野でベーカリーに関係する商品が結構多くなっています。

特に製パン工場向けのイーストでは世界第2の供給量を誇っています。

3番手のジェネラルミルズはパン・菓子用食材であるベイキングミックスやダウ、朝食用のシーリアル、ポテトミックスなどを生産しています。

ジェネラルミルズの保有する有名ブランド商品としては“グリーンジャイアント”の野菜缶詰、“オールドエルパソ”メキシカンフーズ、“ヨープレ”ヨーグルトなどがあります。

4番手のケロッグは世界有数のシーリアルなどコンビニエンスフードのサプライヤーで世界17ヵ国に生産拠点を持ち、クッキー、クラッカー、フルーツスナック、冷凍のワッフルなどの製品が180ヵ国で販売されています。

“ケロッグ”のほか有名ブランドとしては“キーブラー”“ライスクリスピー”などもあります。

パン業界では日本最大の山崎製パンは世界の同業界では5番手です。

山崎製パンの菓子パンは売れ行き好調で食パンもシェアが増大しています。

米クラフトフーズ傘下のナビスコ社と提携して子会社のヤマザキナビスコ事業も展開しています。

小麦粉、油脂など原料高ですが製品値上げで対応しています。


中島徳至

※参考:https://indokeizai.com

 

 

優れたリーダーシップをもたらすEQのうち、最も重要なのが自己認識力です。

自己認識は一般に、自分の感情やその発露を自覚し、感情が自分の行動に与える影響を把握することと理解されているようです。

しかし、自己認識にはもう一つ、だれもが持ち合わせている、判断の歪みをもたらす無意識下の偏見に気づき、これをコントロールする能力も含まれています。

たとえば、こんなケースがあります。

最近、ある会社のバイス・プレジデントを務めるA氏が、新しく雇った女性の営業部長のことで相談を持ちかけてきました。

「新しい営業部長は、自分の意見をはっきり言わないし、決断力にも自信にも乏しいように見えます。とてもリーダーの器じゃない」と言うのです。

そこで私は、当の営業部長に会ってみることにしました。

何と彼女は、上司であるA氏が「自分の出世の邪魔をしている」と考えていたのです。

そもそもA氏がその会社に入ったのは、彼女が入社するわずか5カ月前でした。

A氏はCEOに気に入られたいあまり、知らず知らずのうちに行きすぎた管理に向かっていたのです。

A氏はそのため、営業部長の独立性と自信を損なっていました。つまり、A氏の自己認識力不足が、部下の業績を邪魔していたのです。
私自身の経験からも、EQには先天的な部分と後天的な部分の両方が関係しています。

どちらかといえば、後者の影響が大であると見なされています。

実際、環境に大きく左右されるというのが、EQとIQの最大の相違点です。

IQのレベルは10歳前後でほぼ決まるのですが、かたやEQのレベルは年齢を重ねるごとに向上していきます。

ですから、自己認識力などのEQの能力は、学習によって十分身につけることが可能です。

自己認識力をテストする簡単な方法が1つあります。

信用できる友人や同僚に、あなた自身の長所と短所を書き出してもらい、それを自分が思っている長所と短所のリストと比べてみるのです。

あまり愉快なことではないかもしれませんが、自分が抱いている自己イメージと友人や同僚が抱いているイメージとの差が大きければ大きいほど、真剣な努力が必要になるでしょう。


中島徳至

※参考:日本のネット企業 

 

 

企業が差別化戦略を成功させるための3条件を挙げてみます。

 

デンマークのバング&オルフセンのデザイン力

 

第1に、賢明な企業は各アプローチを組み合わせています。たとえば、デンマークのバング&オルフセン(バング・アンド・オルフセン)は優れたデザイン力によって、低コストの電子機器メーカーとの競争を優位に進めています。バング・アンド・オルフセンのデザイン・アプローチが効果を発揮するのは、たえず新製品を導入し、高級ブランドとしてのイメージの醸成に努め、スタイリッシュな店舗運営に時間と資金を投入しているからにほかなりません。

第2に、製品やサービスの代金が、ベネフィットに見合っていると顧客に納得させなければなりません。たとえばジレットは、「深ぞり」というコンセプトが効果的であることに気づき、この20年間で〈アトラ〉〈アトラプラス〉(日本の〈アクタスプラス〉)〈センサースリー〉〈センサーエクセル〉〈マッハスリー〉〈マッハスリーターボ〉〈セントロ〉という高価なグルーミング製品を展開してきました。

 

ジレットの「デュラセル」


アメリカのジレットは、アルカリ乾電池〈デュラセル〉の販売でも同様の戦略を採用しました。ところが消費者の多くが、長期間の寿命がウリのハイパワー製品のように、一定水準を超える製品の購入をためらいます。なぜなら、ハイパワー・アルカリ乾電池〈デュラセルウルトラ〉の高性能と長い商品寿命を実感できないからです。

エネルガイザー・ホールディングスとレイオバック(スペクラム・ブランズの傘下)が同じ価格帯の新型電池を上市したことで、〈デュラセルウルトラ〉の優位性は打ち消されました。ジレットは結局、〈デュラセル〉の差別化戦略を諦めざるをえませんでした。

多くの消費者たちに、新しいベネフィットという付加価値を認めてもらい、それに見合った対価を求めるのは難しいのです。とはいえ、アメリカの大手ディスカウント・ストアのターゲット、ドラッグストア・チェーン最大手のウォルグリーンズなどの成功が示すように、少額のプレミアムを上乗せして、より優れたサービスやベネフィットを提供するならば、それは強力な防御となります。

https://www.armercom.com/

 

ターゲットとウォルグリーンズ

 

アメリカのターゲットは、建築家のマイケル・グレイブスやファッション・デザイナーのアイザック・ミズラヒなどのデザインによるキッチン用品や衣料品を廉価で提供しています。ターゲットは、ウォルマートの商品よりも品質やデザインに優れた商品を販売し、価格はウォルマートより若干高めに設定しています。

ウォルグリーンズは、ショッピング・センターのそばに出店する、商品をドライブスルーで受け取れるほか、レジの待ち時間の短縮、買い物がしやすい店内レイアウトなど、利用者の利便性を追求しています。こうして両社は、ウォルマートとの競争を優位に進めてきました。

一方、たいていの既存企業は、新たなベネフィットを提供するために莫大なコストをかけています。その結果、消費者の大半が敬遠するような高額のプレミアム価格を設定せざるをえません。

https://ws.aspnet-japan-solidarity.asia/


第3の条件は至極単純で、差別化するに当たってはベネフィットとコストをバランスさせるというものです。ただし時間がかかります。

 

ヒューレット・パッカード(HP)


たとえば、ヒューレット・パッカード(HP)は経営改革に長い時間を費やしたとはいえ、ついにPC事業を立て直し、デルのコスト優位性を20%から10%に引き下げました。PCの平均価格が下がり、いまや両社の価格差はかなり縮小した。迅速な納品のほか、店頭で製品を試用したうえで選択できることに魅力を感じる消費者は、HPのPCを購入しています。

しかし、消費者が新しいベネフィットを受け入れない場合、低コスト企業に市場の一部を譲り渡さざるをえなくなります。

https://www.buzzhook.net/

 

ブリティッシュ・エアウェイズの格安航空会社

 

イギリスのブリティッシュ・エアウェイズ(BA)は、イージージェットやライアンエアなどの格安航空会社が台頭した当初、何の対策も打ちませんでした。後年、ゴー航空という格安航空会社を設立しましたが、2002年にイージージェットに売却しました。

英国ブリティッシュ・エアウェイズ(BA)はサービスの差別化を模索しましたが、結局、格安航空会社のいない長距離路線を主力事業に定めました。BAは、短距離路線では格安航空会社のベスト・プラクティスに倣い、eチケットの購入を顧客に勧めるなどして一定のシェアを維持しています。また、格安航空会社と同価格のエコノミー・クラスを少数ながら全便に用意しました。

このような努力のかいもあって、短距離便の旅客の一部は、便利で人気の高いヒースロー空港に離発着枠を持っているBAを利用し始めました。とはいえ、ヨーロッパ路線の座席数を奪われたことは紛れもない事実であり、BAは格安航空会社の勝利を認めています。

https://fund.applie.net/

 

デル

 

格安企業と共存するという戦略は、最初のうちは効果がありますが、低コストの代替品を利用した顧客は、そちらに乗り換えてしまいます。航空業界やPC業界、小売業界では、より少ないベネフィットに、より低い価格を支払うセグメントが急拡大しているのです。

これはウォルマートの利用客のことではありません。たとえば、1990年代初頭、デルとサウスウエストの市場シェアは約3%だったが、2006年には30%に成長しました。その結果、既存企業は縮小した市場での競争を余儀なくされ、少数の消費者に高価格を要求せざるをえず、巨額の間接費を抱えながら売上高の減少を食い止めなければなりませんでした。

これは、最終利益に大きな打撃を与えます。ライバルと合従連衡すればどうにか倒産は回避できるでしょうが、いまや多くが知っているように、M&Aあらゆる問題を解決できる万能薬ではありません。

中島徳至

※参考:
http://www.best-business.jp/