初めて参加させていただいたのは、2009年の1月でした。
2008年にご縁をいただき、すぐさまＦＸ３を導入していただきました。
事業承継を具体化するタイミングでした。
緩やかな景気回復が後押ししてくれ、環境は整っていました。
しかし秋にリーマンショックが起ります。大きく掲げた戦略目標は、
軌道修正するほかなくなりました。
足が地に着く経営を模索しなければならない数年間。
先代についてきた社員との角質。
こうした生みの苦しみを一つずつ乗り込え、
ようやく見通しが明るくなりました。基に掲げた戦略目標に再び挑戦しようと、
周年行事に海外旅行もセットしました。1月に花火を賑やかに打ち上げましたが、
3.11がやってきてしまいました。日本経済が本当にストップしました。
機能しなくなるというのはこうしたことをいうのか。そのただ中に突き落とされました。
周年行事どころではありません。販社は、代理店は無事か。
東北に散っている営業の安否は。社員は、その家族は。
生命の安否が確認できてから、商品在庫を確認しました。原材料は調達できるのか。
再会はの目途は。当座の資金調達はできるか。その額は。
様々なことを一気に書き出し、球を投げ、解決していかなければなりませんでした。
思えば、私が会長職を仰せつかったのもその年でした。
手も足も同時にもぎ取られたような事務所の状況でしたが、人事は動きました。
あの頃のことを思えば、今はどうなのでしょう。
売上は横ばい、もしくは下降気味とはいえ、安定した経済環境にあるはずです。
ではなぜ売れないのか。そこが社長の悩みです。
商品はいい。使いこんだら離せなくなるほど信頼性が高い。
確かに、営業力がなくても売れるような商品なのです。
ではどうして売れないのか（売れています。社長の構想通りに伸ばせないのです）。
社員の一致団結を呼びかけられていたのが印象的でした。
あの緊張感の中の結束は、確かに今は消えています。
3.11は非常事態だったのですから、そんな緊張が今起こせたら逆におかしいのですが、
一致団結を叫ばなければならないほど、何かが緩んでいるのかもしれません。
いかにして一致団結するのか。
「この経営計画書を熟読することだ。」と理解しました。
社長は、折に触れ、繰り返し読み返すよう訴えられました。
社長と同じ言葉を使う。社長と同じ言葉で考える。社長と同じ心が育ち始める。
中小企業の企業文化というのは、その実践の中にしか生まれないのかもしれません。
「職業生活上の基本となる参考書は、断固として、平均16回は読破する、
ぐらいの勢いで精読して頂きたい。」(若きＴＫＣ会計人に望む「飯塚毅」）
飯塚先生の言葉がよみがえりました。経営に王道はない。
社長は、いま新たな成長の段階に入られたのだと、見守らせていただいた、
今年の経営計画発表会でした。
おかげさまです。ありがとうございました。