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04Apr
- カンファレンス開催報告⑩事例発表１
  先日のカンファレンスでは、実際にフレーム＆ワークモジュールを導入した業務と営業改革プロジェクトを一年感実施したコスモスイニシアの社員さまに、事例を発表していただきました。もともとはリクルートの不動産事業を母体として設立しているという経緯があり、「自ら機会を作り出し、機会によって自らを変えよ」というリクルート創業者江副浩正氏の言葉を基本的な価値観としている会社で、お客様思考の価値創造をしており、顧客満足度は高いものの、担当者によって判断軸がバラバラなため、個別対応が増え、属人化しているという課題がありました。特定の人だけがノウハウを持っている状態です。このようなマンパワーに頼った業務処理の限界を感じ、個人のノウハウをパブリック化し、誰もが活用できる状態にしたいという意向から、プロジェクトへの参加をご決断なさったそうです。2016年10月にお試し研修を始めたのち、同年12月に本格的なプロジェクトを開始、その後2017年まで集合型研修を行いました。それ以降は、適宜相談しながら、自主的に進めてくださっています。4時間のお試し研修では、個人の業務マニュアル作成を行い好評だったので、希望部署がエントリーする形でのプロジェクトスタートでした。ここもポイントなのですが、フレーム＆ワークモジュールは、企業全体規模でもスタートさせることができますが、このように、希望部署からといったスモールスタートでも改善を始めることができるという点も、お客さまに喜んでいただけることのひとつです。また、このプロジェクトが開始した年に、政府に働き方改革実現推進室ができたので、業界紙にもこのプロジェクトは取り上げられました。いよいよ、プロジェクト開始。まずは、自分たちがそれぞれ取り組んでいる業務をマニュアル化させる作業からのスタートです。1つの業務において、「いつ」「何を」「なぜ」「どうしているのか？」を明確にしていきます。プロジェクト開始の段階では、賛成者がいる反面、「本当に効果があるのか？」といった疑問の声もあったようですが、実際に取り組んでみると、【実は自分がどのような業務をしているのか、わかっているようで、わかっていなかった】という気づきを感じていただいたようです。ほかにも、「自分の言葉で自らマニュアルを作るというのは、思った以上に頭が家政科する」といううれしいお声も頂戴しました。続きはまた後日──
16Mar
- カンファレンス開催報告⑨「楽しい」を活かすマネジメントや働き方
  先日のカンファレンスでのディスカッションで専ら話題となった「楽しい」というキーワード。これまでにご紹介した内容の他にも、さまざまな「楽しい」についてディスカッションが行われました。住田氏や大坪氏がおっしゃるような、さまざまな制限を取り外して、仕事に「楽しい」要素を取り入れるためには、マネジメントの在り方もまた、そのベクトルで行う必要があるという話があがりました。住田氏は、マネジメントで「褒める」ことが大切だと述べていましたが、それは、単純に仕事が出来たから褒めるというものではありません。ポイントは、【この人は、何が得意なのか。　何をしているときが一番イキイキしているのかというとこ　ろを見てその部分を伸ばし、その人らしい仕事をしたとき　に褒める】という点です。不得意なことを無理にやらせるのは、逆に生産性が低く、それこそ、人ができないところがあるならば、ロボットにやってもらえばよいと住田氏言います。人間しか持っていない創造力をいかに引き出し、伸ばし、褒めるかというマネジメントが良い循環を生むのだとお話くださいました。また、とくに日本は課題先進国で、ダメ出しが大好きだという点も、現在の問題点だという話は、我々スタッフにとっても印象深いお話でした。さらに、大坪氏は、「ハーバードVSスタンフォード」という観点で「楽しい」についてご意見をくださいました。今、スタンフォードが注目されている理由の一つとして考えられるのが、「西海岸は楽しい」というものだとか。どういうことだろう？と私も疑問に思っていたのですが、とてもシンプルな理由でした。東海岸は寒くて辛い時期があります。デザイン思考やクリエイティブというのは、「楽しい」がなければ出てきません。アメリカが厳しい時代から華やかになりつつあるのは、西海岸の「たのしい」なかから苦しみをもって生み出したというのが今の復活の理由にあると言われているのだそうです。日本では、アニメや漫画、ゲームなどは、楽しいと思っている人の中から生まれた仕事で、やはり世界からもそのクリエイティブな面で認められています。ですので、他の分野においても「楽しい」中から何かを作り出すという観点で、仕事や働き方について考えてみるのも良いのかもしれません。
13Mar
- カンファレンス開催報告⑧キーワードは「楽しい」！
  先日のカンファレンス内、ディスカッションで「自分の制約を取り外して、思考を解放するためにはどうすればよいのか？」という田原の質問に対し、内閣府知的財産戦略推進事務局長の住田氏と、Harvard Business Review編集長の大坪亮氏から、大変興味深い回答をいただきました。これからAI時代を迎えるにあたって、是非とも多くの方に届けたい言葉がぎゅっと詰め込まれていました。まず、住田氏から開口一番に飛び出したのが『自分の好きなようにする』という言葉。これには、スタッフの私も驚きました。「いいの？」という感じでした（笑）住田氏は、好きじゃないことをするとストレスが溜まって長続きせず、そこでトラブルが起ころうものならばさらなるストレスとなり、もう一切やらないとなってしまうと言います。その逆で、好きなことであれば長続きするので、できるだけ自然体で、「これいいな、楽しいな」と思うことをすることが大切だと言います。もちろん、最低限のマナーは守らなくてはなりませんが、あまり「人基準」で考えるのではなく、自分の好きなようにやるのがよいとのこと。一方、大坪氏からは「アート」という言葉が出てきました。人間にできることこそ「アート」で、今後技術が発展するにあたって、作家の重要性が出てくるのではないかという意見を提示してくださいました。Harvard Business Review1月号でもさまざまな方が技術について語っていますが、そのとき、いわゆるビジョナリーを示すことが重要で、その役割を作家が果たすのではという理由からだそうです。機会は過去の経験をもとにしか作れませんが、人間は、ゼロからイチを生み出すことができます。そういった意味でも、AI時代を迎えるにあたって、作家やアートの世界の可能性は無限だと言います。住田氏も、大坪氏のこの発言には、深く共感なさっていて、「未来を考えるときには、多かれ少なかれ、アーティストになった気分で考えたほうが良い」とおっしゃっていました。お二人の話を聞きながら、改めて「自分には何ができるのか？」を考えていると、なぜか、初心に戻った気持ちになりました。これは仕事だけではなく、プライベートにおいても同じようなことが言えると思うのですが、「自分は何ができなくて、何ができるのか」「どんな類のものに没頭できるのか」「自分の役割はなんなのか」を考えられる力は、何かしらの効率や効果を上げるだけではなく、メンタル面でも健康的に過ごすことができます。そして、住田氏の言葉のように、継続することもできます。「やってみなければわからないこと」があるのと同じように、「続けてやってみなければ見えないもの」もあると感じるのです。もう一度、自分のアンテナに引っかかる「楽しい」の要素を探してみたくなりました。
12Mar
- カンファレンス開催報告⑦パネルディスカッション
  先日のカンファレンスでは、特別講師としてお招きした内閣府知的財産推進事務局長住田氏と、Harvard Business Review編集長の大坪亮氏、田原の3名で、パネルディスカッションも行われました。お客さまからも笑い声やどよめきが起こるなど、大変盛り上がったようです。住田氏は、現代の人は、自分らしさを失っている時間が多く、ついまわりの空気を読んでしまって、自分の行動に制限をかけてしまうことが多いとおっしゃっていました。これは、日本人の良いところでもあるのですが、それゆえ、自分の持っているいい部分を出せずにいるケースも多いと言います。これに対し、海外の方と仕事をすると、何かしらの気づきがあるのではという意見を投げかけてくださった大坪氏。住田氏も、海外に行くと、思ったことを発言し、発言以上のことは考えない姿を見ると、日本人も、もっと自分に自身が持てるのではないかと発言なさっていました。また、Harvard Business Reviewでは、アメリカを始めとする海外の知見が集まっており、現在グローバル化が大幅に進んだことによって、日本も海外もベースが一緒になってきたそうです。ここでは、Harvard Business Reviewで取り上げている「Facebookを職場でいかに活用するか」というテーマを例にあげてくださいました。若い人たちはFacebookを仕事で使うのを嫌がりますが（Facebookはプライベートを発信するツールなので、上司に見られたくないなど）、住田氏のお話にあった「いろんな人が集まれる場」（喫煙スペースや会社の運動会、社員食堂のような形）のような形ならば、活用できるのではないかという内容で取り上げられたそうです。このとき、例えば「片方の部下には上司から友達申請がきているが、もう片方の部下からは来ていない」という場合にはどうすればよいのかといった悩みが生じる可能性がありますが、この悩みは、海外でも日本でも変わりません。ようは、道具を使って、いかに世界を広げられるかということなのかもしれません。これに対し、田原が投げかけた「そのように、何かしらの制約を取り外して、周りとの交流を深め、そこから思考を開放するためには、どうすればよいのか？」という質問に対する回答がまた、大変面白く、心が解き放たれるようなものでした。この続きはまた、明日の更新でお届けいたします。
07Mar
- カンファレンス開催報告⑥これからの人材育成に必要な要素とは？
  昨日お伝えした変化の中で、これからどのような人材が必要になるのか？──内閣府知的財産戦略推進事務局長の住田氏は、「AI」と「人間」の特徴を上げながら、興味深いお話をしてくださいました。【AIの特徴】・無尽蔵な記憶と再現・過去情報からの学びと分析・抜群のセンサー・フレーム（外枠がある限り越えられない、限度がある）・量子コンピューティングは最適化が得意・休みなく働く【人間の特徴】・感情がある（「楽しい」と感じる感情の回路）・価値観が多様・生きているので、突然変異する・アートとロジック、サイエンスを組み合わせられる・適応力がある・曖昧を許容できるこのように、AIと人間の「得意なこととそうでないこと」を考えることで、我々人間が、今後何をしていかなければならないかがわかると、住田氏は言います。知識創造社会で必要な人材とは、まさにAIでできない部分を持った人材です。それはすなわち、■創造できる（発明・技術）持っている技術や集めたデータ分析の中から、全体のビジネスをデザインできる人材■活用できる（ライセンス・経営戦略）新しいことをビジネスに落とし込むための戦略がわかる人材。どのように人と違う戦略を作るのかといった「違い」を生み出せる人材。■保護する（特許出願・管理）選別して、それらを保護し、マネジメントする人材。これが鍵になるようです。これまでの知財・人材育成では、教える側の発想で考えるため、1つの答えに導く狭い発想でしたが、これからは変わります。住田氏の言葉を借りるならば「もっと大きなことがわかる人材」が必要です。そして、そのような人材を育てるためには、●違いを生み出し、尊重し、違いを褒めてあげること●褒めながら、質問を重ねること●教える側が学ぶ側の立場になって、「楽しい」をモチベーションにすることなどがあげらると住田氏は言います。このコメントには、ご来場いただいた多くの方からのアンケートでも、「楽しいという言葉が出てくるのは意外だった」という驚きの声を頂戴しました。たしかに、「これが好きだ！楽しい！」という気持ちは、どんどん新たな知恵や発想を産んでくれます。イノベーションには欠くことのできない要素なのかもしれません。
06Mar
- カンファレンス開催報告⑤知財のあり方の変化
  さらに、住田氏は、2017年頃から、2025年～2030年を見据え、知財想像教育や知財人材育成、クールジャパン資源の再発見や再生産のメカニズムなど、新たな知財ビジョンの検討が始まったこともお話してくださいました。第一回検討会では、現在起きている、■モノ消費からコト消費へ■リアルからサイバーへ■組織から個人へ■誰でもできるようになるものづくり■SNSなどでのいいね！の重視などの、【価値観や社会状況の変化や今後の変化予測】、そして、【AIやloTなどの技術面】【国際情勢の現状】といった3つの視点をもとに、新しい価値創造の潮流と課題などがディスカッションされたようです。********************************************************************************【価値観、社会状況】情報と物質、仮想と現実が融合し、仮想空間が生み出す価値が大きくなる。【技術】データがユーザーとメーカー/サービス提供者をつなぎ価値を生み出す。【国際情勢】多様な価値観・変化への対応、他人の共感を呼ぶ完成が新たな価値観を生む。********************************************************************************このような潮流の中で、デザイン思考＆プロイノベーション戦略を介して、知的財産のあり方も、「保護」から「共有」による利活用拡大で、新しいデータプラットフォームから、新しいビジネスが生まれていくのでは…というお話でした。むろん、この流れのなかで、必要になってくる人材もまた変化しています。では、これからのAI時代に必要な人材とはどのような人材なのか──続きは、また明日の投稿でシェアさせていただきます。ぜひ、ご覧下さい。
05Mar
- カンファレンス開催報告④本当に必要なピースを見極める「分化」
  今週も新しい一週間が始まりました＾＾さて、先日のカンファレンスの中では、内閣府知的財産戦略推進事務局長　住田氏がお話してくださったなかで、「オープンイノベーション」の場が重要になってくるというお話もありました。これは先週お伝えした、「Demand（要求）サイドが求めるものが、より人間的なものへ変化したことによって、新しいものを生み出すデザイン思考が大事になってくる」という住田氏の言葉につながるものです。このような要求サイドに選ばれるためには、要求サイドを理解したビジネスデザインと、必要な資産（供給サイドの持つ知財や技術など）の選択・組み合わせによる、新たな価値、新たなサービスを生み出すイノベーションが不可欠です。そのためにも、外部の人と融合する（生活者を取り込んだ）オープンイノベーションの場を設け、要求サイドのデータを活用しながら、デザインするというわけです。言うならば、技術から発信する考え方ではなく、要求サイドの求めている新たな価値がどうやったら創造できるのかというところから考えるということ。すなわち「思考の順序」が変化しているとも言えるのではないでしょうか。そして住田氏は、この新たな価値を想像する過程で、弊社のメソッドでもある「分化（モジュール化）」が大切になるとお話してくださいました。新たな価値を創造するためには、価値創造全体のビッグピクチャー（ゴールイメージ）が不可欠であり、知財などのピースとゴールイメージを比較しながら進めなければなりません。そのとき、資産が分化されていれば、変革のために本当に重要なピースを見極めることができ、さらにそれを磨きながら進めることができます。それだけではなく、何がどう関連しているのかも明確になるので、関連する人やものを巻きこむことができ、生産性もあがります。その結果、視野も広がり、未来思考がより膨らみ、さらなる価値が想像できる、というわけです。世の中がここまで便利になり、さまざまな発展を成し遂げてきたのは、私たち人間の思考・技術の賜物です。溢れんばかりに蓄積されているこれらを、これからの新しい時代で活かすためには、「明文化」が鍵になります。その際、「フレーム＆ワークモジュール®」というメソッドを大いにご活用いただけるのではと、考えています。
01Mar
- カンファレンス開催報告③AI時代に求められる人間らしさのためのデザイン思考
  あっという間に三月になりました。一日一日と、春が近づいているのを感じます。さて、先日のカンファレンスで特別講師としてご登壇いただいた内閣府知的財産戦略推進事務局長の住田孝之氏のお話では、新しい時代に向けた変化として、大変興味深いお話をしていただきました。まずはじめに、住田氏がお話してくださったのは、第四次産業革命やSociety5.0（超スマート社会）と言われている新たな時代とは、実際どういうことなのかといった内容でした。中でも印象に残っているのが、「これまでは資本主義でお金、お金…ときたけれど、Society5.0は、資本主義のような価値はあまり入っておらず、lotやAIを活かしながら、人間ていな社会をつくること、でもあり、昔あった社会の良いところを取り戻す要素もある」という言葉です。これはどういうことかというと、Demand（要求）がSuppliers（供給）よりも多かった20世紀は、要求に供給が追いつかない状態で、新しい技術を、新しい製品として世にだすと、それを待っていた人が購入し、利益をあげていました。ところが、時代が進むにつれて、旧東欧諸国やアジアが供給サイドとして台頭するようになったことで、人口増加率と比べ物にならないほど供給が増えたのです。すなわち、供給サイドがどれほどいいものを作ったとしても【要求サイドに選ばれないと売れない】ということです。では、新しい時代に要求サイドが何を求めているのかというと、「人間的なもの」だと住田氏は言います。ニーズやデータを意識しながら、供給サイドの持つ知財や技術を組み合わせて新しいものを作り出す、デザイン思考が非常に大事になる時代なのだそうです。時代が進み、技術が発展し、どんどん人間の手を離れるような変化の中で、最終的に本当に求められるもの、必要とするものは、人間が持っているもの──住田氏の講演を聞きながら、時代の流れと、ニーズの矢印が進んでいるのか、はたまたもとに戻ろうとしているのか、とても不思議な感覚を受けました。そのほかのお話も、またご紹介いたしますので、ぜひご覧下さい！
27Feb
- カンファレンス開催報告②
  先日のカンファレンスでは、第２回のカンファレンスでご登壇いただいた、岩崎哲夫氏の言葉も紹介いたしました。岩崎氏によると、見える化＆モジュール化は、言うなれば「業務のオープン化」であり、業務分析と難易度が明確になることで、人材を最適に配置できるというものでした。また、今回事例としてご紹介したコスモスイニシアさまのように、全部書ではなく希望部署からスタート（＝スモールスタート）できるのもモジュール化の魅力の一つです。働き方改革は、現在国が推進していますが、肝心の企業が先に進めなくてはなりません。さらに、岩崎氏の言葉を借りて、業務が「オープン化」すれば、業務におけるムダもわかり、時短につなげるだけではなく、マニュアル化・チェックリスト化するというステップによって、業務の言語化ができるため、それを読めば「だれでも業務に取り組める」ようになるのです。全員の暗黙知を集め、活かし、さらなるクリエイティブなアイデアをみんなで生んでいくことで、社内にナレッジが蓄積するほかに、人間関係も円滑になります。AI時代を迎える今、人間がするべきことは、AIには異なる「クリエイティブ」を生み出すことなのではないでしょうか？
26Feb
- カンファレンス開催報告①
  皆さま、おはようございます。2月15日に開催された第3回フレーム＆ワークモジュールでは、たくさんの方にご来場いただきました！心より御礼申し上げます。今回のカンファレンスでは、＜ワンランク上の “本当の意味の”働き方改革　　　～AI時代を迎える組織を活性化させる、　　　　　　　　　　　　　考え・気づく人材育成～＞をテーマに、内閣府知的財産戦略事務局長の住田孝之氏と、DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集長の大坪亮氏を特別講師としてお招きし、パネルディスカッションなども交えながらお伝えいたしました！難しいテーマのように見えますが、意外だったのが、今回のカンファレンスでは「楽しい」あるいは「楽しむ」という言葉がキーワードだったのでは？と感じています。住田氏や、弊社田原の講演、パネルディスカッションなどでは大坪氏からもこの言葉が度々あがりました。今週から少しずつ、カンファレンスの様子をご報告を交えてお届けいたします。まずは、田原の講演から一部、ご紹介したいと思います。弊社独自のメソッドである「フレーム＆ワークモジュール®」は、オール電化の売上を70倍にしたメソドロジーとして知られています。当時、発電所が効率化され、営業経験のない技術系の人も営業に回され、しかも即戦力を求められていたところに弊社が入り、「モジュール化」「フレーム化」など、仕事の流れを見える化しました。すると、チームの中から、「こうすればもっと良くなるのでは？」といった知恵がどんどん出てきたのです。その知恵を全社で共有し、いいアイデアは実際に真似して実践することで、さらに知恵が蓄積されていきます。このように「何を・なぜ・どうする」など、業務を明確にして、『戦うやり方』ではなく、『全員で上手くなる』方法で実践を重ねました。その結果、このプロジェクトを通じて、「仕事ができるようになって、本当に楽しい！うれしい！」という声をたくさんいただきました。この「楽しさ」こそ、実績も上がり、人材が育つキーワードとなるのかもしれません。
31Jan
- 新入社員研修開催～自ら生産性を上げる人材を育て、確実に成果を上げる！～
  皆さま、こんにちは。先日は、2月15日に開催する弊社主催のフレーム＆ワークモジュールカンファレンスのご案内をさせていただきました。まだお申し込みを受け付けております！そして、本日は4月18日からスタートする、【自ら〝仕事の生産性を上げる新入社員〟育成研修】（1日6時間）のお知らせです！！本当の意味で、人を育て、自ら成長できる社員育成をゴールとする弊社の研修は、大変ご好評いただいております。もう１０年以上リピートしてくださっている企業さまもあり、「お陰様で、毎年新人がすくすくと育ち、　定着率も良く助かっています。」というお声をいただいております。また、今年から新たに、これまではプロジェクトで実施していたノウハウを一部取り入れ、自分自身が教わった業務の「見える化・モジュール化」ができ、マニュアル＆チェックリストを簡単に作る手法を習得していただけます！これによって生産性を上げるだけでなく、気づき・考え・工夫ができる人材を育てます。【日程】2018年4月18日【場所】あうるすぽっと　東京都豊島区東池袋4-5-2　B2会議室【料金】●1名：\30,000●2名：\29,000/人●3名：\28,000/人●4名：\27,000/人●5名：\26,000/人　※全て税別価格となります。
29Jan
- 第３回カンファレンスを開催します！【ワンランク上の “本当の意味の”働き方改革】
  ４８年ぶりの大寒波が到来するなど、寒さの厳しい日が続いておりますが、皆さまいかがお過ごしでしょうか？さて、本日は、カンファレンス開催のお知らせです。参加費無料となっておりますので、ぜひ、ご参加下さいませ！＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊2018年2月１５日に、弊社が主催しております大きなイベントの一つでもある、「フレーム＆ワークモジュールカンファレンス」を開催いたします！！大手銀行が導入し、大量な人材削減の原因となったRPAやAIによって、職場の効率化・生産性向上が進められる今、“働き方改革の在り方“もまた大きく変化しています。気づき・考える思考力を持ち、自ら生産性を上げる人材をどう育て、いかに組織で活かすのか？─最先端の職者による、「AI時代を迎える組織を活性化させる人材育成のあるべき姿」と、人間の知恵や暗黙知を見える化し、組織力に繋げる具体的なノウハウをお伝え致します。第３回目を迎える今回は、内閣府知的財産戦略事務局長の住田孝之氏と、DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー編集長の大坪亮氏を、特別講師として、お招きしております。さらに！この度は、弊社がコンサルティングを手がけたライアントさまにも登壇していただき、実践事例なども発表していただく予定です！よろしければ、ぜひ、ご参加ください！カンファレンス特設サイト＞＞　http://basic7.wixsite.com/fwm-conferenceお申し込みはこちら＞＞　https://www.mshonin.com/form/?id=292853996
04Jan
- 新年あけましておめでとうございます。
  新年、あけましておめでとうございます！年末年始はお天気に恵まれ、清々しい青空のもと、新年を迎えることができました。昨年は、クライアントさまのコンサルティングに加え、新刊発売やカンファレンス開催など、弊社独自のメソッドについてお伝えし、また、皆さまのお声をダイレクトにお聞きできる機会に大変恵まれた一年となりました。心より御礼申し上げます。本年は、これまで積み上げてきたものを一つ一つ形にしながら、同時に、吸収した様々な要素を新たなものとしてつなげていけるよう、代表田原、およびスタッフともに一丸となって邁進してまいります！今年も、何卒よろしくお願い申し上げます。写真は、代表田原のフェイスブックにアップされていた新年の空です。田原のフェイスブックもぜひ、ご覧下さい。https://www.facebook.com/yuko.tahara.9
12Dec
- コミュニケーションの観点を変える
  12月に入り、寒さも本格的になってまいりました。皆さまいかがお過ごしでしょうか？新刊『マネージャーは「人」を管理しないでください。』大変ご好評いただいているようで、代表田原のみならず、我々スタッフも、大変嬉しく存じます。心より御礼申し上げます。さて、私どもスタッフも、現在お引き受けしているクライアントさまのプロジェクトに同行することがあるのですが、田原とクライアント先の社員の皆さまとのやりとりをそばで拝見しながら、改めて「人」ではなく「業務」にフォーカスすることの重要性を実感しています。業務効率化、営業力強化、マネジメント強化など、どのようなゴールを目標とするにしても、業務の見える化やモジュール化は必須項目なのですが、それによって、まず、「社員間のコミュニケーションの在り方」が大きく変化することに毎回驚いています。業務にフォーカスするための弊社独自のメソッド「フレーム＆ワークモジュール」は、“何か問題が起きたときは、まずはマニュアルに戻る”“その人のせいではなく、マニュアルのどこが良くなかったのかを話し合う”という体制に整えることができます。すなわち、自然と業務にフォーカスしたやり方になっていくのです。すると、「人　対　人」ではなく、「結果　対　やり方（＝マニュアル）」という観点でコミュニケーションができるので、良いことはもちろんですが、失敗などにおいても、とてもニュートラルに話すことができるようになります。「業務」にフォーカスするからこそ、「人」を大切にできるのだと常々実感しています。そして、このように業務についてのコミュニケーションが円滑になると、比例して結果も良くなり、改善を実感いただくほどに、社員の皆さま1人ひとりが口にする言葉も、とても前向きで力のあるものに変化していくのですね。仕事は、一人ひとりがいて、初めて成立するもの。だからこそ業務にフォーカスする。その結果、業務改善だけではなく、何よりも人を守ることができる。この循環が、更なる改善へとつながるのだと思っています。実績を重ねるほど、代表田原独自のメソッドをどんどん進化させており、私たちスタッフも常に新しさと直面しているようで、とても刺激的です！
10Nov
- マネジメント者のDO-HOW教育
  新刊『マネージャーは「人」を管理しないでください。』について、たくさんのご感想をいただきありがとうございます！現在、人材育成における多くの現場では、「見よう見まね」のOJTや、「知識や情報」を教え、コミュニケーションスキルなどのテクニックを「体得」する内容のものが大半です。そのほかにも、ロールプレイングなどの実践研修も中心となっています。しかし、この方法では、「何を？」「どう？」という業務そのものの重要な部分に関する教育はできず、なかなか成果をあげられないのが現状です。ですので、本書では、一番の要である「何を？」「どう？」を明確にすることで、実践方法（＝業務そのもののやり方）を見える化することをおすすめしています。そうすることで飛躍的に生産性もあがり、業務効率がよくなるだけではなく、働く人達にとっても、大変「働きやすい環境づくり」が実現できるのです。特筆すべきは、それらを明確にすることで、やるべきことがわかるだけではなく、自分たちで考え行動し、検証・改善を重ねることも可能になるという点です。これはすなわち、成功事例はもちろん、失敗事例からも、「何を？」「どう？すればよかったのか」という学びを部下が自ら習得できる、効果的な教育法にもつながる、ということです。弊社では、これをDO-HOW教育と言っていますが、これはマネジメントされる側だけではなく、マネジメントする側にも必要です。「管理者とは？」「マネジメントとは？」という知識や情報の習得や、部下指導のテクニックだけでは、成果のあがるマネジメントはできません。マネジメント者にもまた、具体的に、部下の「何を？」「どう？」指導すれば良いのかを教えるDO-HOW教育を行うことで、マネジメントの効果・効率は相乗的に上がります。本書ではさまざまな事例もご紹介しておりますので、よろしければ、ぜひご覧下さい！
30Oct
- 仕事の価値とゴールの提示～「業務マネジメント」にシフトするために～
  新刊『マネージャーは「人」を管理しないでください。』が、大変ご好評をいただき、さまざまなご感想も頂戴しております。心より御礼申し上げます。さて、本日は、業務にフォーカスしたマネジメントを行うためにも、心得ておかなければならない「仕事の価値とゴールの提示」についてのお話を、少し、させていただければと思います。「人」から「業務」にフォーカスしたマネジメントにシフトするとき、おそらくこれまでのマネジメントとは大きくやり方が異なる点も出てくることでしょう。何かを改善しようとするということは、これまでの“古いやり方”や“習慣”とされていたことではない“新たなもの”を取り入れていくわけです。しかし、誰もが「新しいこと」を好んで受け入れられるわけではありません。実際に、田原がコンサルティングを手がける中でも、やはり、クライアントさまの中には、「本当に良くなるのか？」「新しいことを今頃始めても、本当に大丈夫なのか？」と、プロジェクトを開始して少しの間は、警戒心を抱いていらっしゃることもあるようです。※弊社のHPでもお客さまの実直なご感想を掲載させていただいております。　ぜひご覧下さいませ。　クライアントさまの声はこちらから＞＞これらを見ても、最初のステップで、マネージャーが、【何のための改善で、実践したらどうよくなるのか、それは自分たち（部下）にとって最終的にどのようなメリットにつながるのか？】をいかに提示できるのか。が重要であることがお分かりいただけるのではないでしょうか？その際、おそらくぶつかるであろう問題が、「仕事の価値」は人それぞれ違う、という点です。本当に仕事にやりがいを見出して楽しく働きたいという意欲的な人もいれば、お給料さえもらえればそれでいいというスタンスで取り組む人もいるでしょう。ごく自然なことです。しかし、そこを認識し、どう導くのか、そのファーストコンタクトこそ、マネージャーの腕の見せどころです。でもそれは、「人をコントロールしようとする」ことではなく、「それぞれの仕事の価値を抱いていても、同じベクトルに向けるだけ」の話なのです。そのためには、個々人の仕事に対する価値を変えるのではなく、【あなたの仕事の、何に対してお金をもらっているのか？】【あなたの会社が提供する商品やサービスの、何に対してお客さまがお金を払っているのか？】について考える機会をつくり、その上で、それを否定したり評価するでもなく、「あなたはそう思うのだ」という事実をこちらが受け取り、【仕事のゴール、会社としてのゴール】を逐一提示することが大切です。弊社のコンサルティングでも、業務にフォーカスしたマネジメントをするからこそ、最初の「社員とのコンセンサス」を取っておくことを、非常に大切にしています。先日のブログでご紹介したカルロス・ゴーン氏の、「一人ひとりに真剣に向き合う」マネジメントにも通じますが、人を大切にするからこそ、改善のファーストステップで向かうべき場所を1人ひとりに丁寧に示し、そして、その後、業務をマネジメントすることで、「やるべきことが明確で、働きやすい、納得して働ける」環境に整えていけるのだと感じます。
23Oct
- 何をコミュニケートするのか？～マネジメントにおけるコミュニケーションについて～
  田原の新刊『マネージャーは「人」を管理しないでください。』で提案する、「人」ではなく、「業務」にフォーカスしたマネジメントでは、【ナレッジミーティング】というプロセスが大きなポイントになります。マネジメント担当者からよくあげられる問題の一つとして、コミュニケーションの難しさが頻繁にあがります。しかし、今一度、考えてみていただきたいのです。マネジメント者は、本来何をコミュニケートしなければならないのでしょうか？「今どきは、飲み二ケーションもできず、コミュニケーションがとりづらい」という話もよく聞きますが、マネジメントにおいて本来コミュニケートしなければならないのは、「何を」「なぜ」「どうするのか」といった業務そのものについてなのではないでしょうか？田原が述べる業務にフォーカスしたマネジメントでは、前述の「ナレッジミーティング」によって、難しいと言われるコミュニケーションも円滑にすることができます。まず、改善のための最初のステップとして、業務を見える化・モジュール化し、それをフレーム化して、全員が必ず実践できる体制に整えておくわけですが、それだけでは、根本的な改善は見込めません。【実践して、何が、なぜ、どうよかったのか？あるいは良くなかったのか？】ここを分析し、さらに新たな改善案としてPDCAに組み込む必要があります。そのために、「あの人はできた」「あの人はできなかった」ではなく、「何の業務の」「どの部分が」「どのようにしたら」「どうよくなかったのか」という＜業務にフォーカスした＞基準で意見を出し合うナレッジミーティング（＝業務にフォーカスしたコミュニケーション）を行います。基準を業務にしておくことで、本音を言いやすい環境作りが実現するというのも、大きなメリットの一つですが、なにより、マネジメントをする側とされる側に共通言語ができるというのが、コミュニケーションを円滑にする一番のポイントと言えるでしょう。さらにそれらをチェックリスト化しておくことで、マネジメントをする側の労力や、教える内容がばらつくことも防げます。話すのが苦手、伝え方がうまくない、世代間のギャップでうまく伝わらない、このような問題も、「私は、こうしている」というコミュニケーションではなく、「この仕事は、こういう判断基準で、こうする」というコミュニケーションにシフトすることで、徐々に「伝わるコミュニケーション」になるのではないでしょうか。新刊『マネージャーは「人」を管理しないでください。』ぜひ、よろしくお願いいたします！
19Oct
- 部下を叱ってはいけないのか？
  都内は冷たい雨模様です。どうぞ温かくしてお過ごし下さい。さて、昨日のブログでは、「部下は、上司の持ちものではなく、ご両親から預かっている大切な宝物なので、決して壊してしまってはならない」といった内容をお伝えしました。しかし、誤解していただきたくないのが、「決して部下を叱ってはならない」ということではない、という点です。むしろ、叱るべきときには、しっかりと叱らなければなりません。ただ、そのとき、「その人を否定したり、傷つけたりする叱り方」ではなく、「何がどう良くなかったのか、いけなかったのか、それはなぜなのか」と、業務にフォーカスした指導が必要だ、ということなのです。また、その際、部下がその業務をどのように考え、そのように行動したのかを上司が把握したうえで叱る、というのも大切なポイントです。そうしなければ、人と業務を切り離したマネジメントは困難です。田原の提案する「業務マネジメント」は、決して、部下と向き合わないマネジメントをしましょうというものではありません。上司も、部下も、人として尊重し合いながら、真剣に向き合えるマネジメントをするために、人と業務を棲み分けましょう、というものです。新刊『マネージャーは「人」を管理しないでください。』の中には、２０１６年に開催された、女性経営者の会で、田原が、カルロス・ゴーン氏に話をお聞きした様子も掲載されています。「親が子を育てるように、真剣にマネジメントに取り組まなければならない」というゴーン氏の言葉のように、真剣に人として向き合い、意見を交わし、部下のことを本気で考えるマネジメントをするためにも、どこにフォーカスしてマネジメントするのかを、見直す必要があるのではないでしょうか？
18Oct
- 「鬼のような上司」「コントロールマザー」という自身の経験と反省が生んだ【業務マネジメント】
  新刊『マネージャーは「人」を管理しないでください。』の中では、田原自身の経験も書かれています。本日はそこから一部ご紹介しようと思います。　　　　↓　↓　↓田原が考えた、【「人」ではなく、「業務」にフォーカスしたマネジメントスタイル】は、これまでの経験に基づくものだといいます。なんと、かつては田原自身も「人マネジメント」を行う鬼のような上司であり、経営者だったと言います。しかし、その方法で育った部下は一人もおらず、それどころか、部下から渡される辞表の入った白い封筒が、いつも田原の机に置かれ、有能な部下が多く去っていったそうです。また、自身の家庭においても、人を育てることの意味をはき違え、「子供の教育のため」とコントロールマザーとして子供たちを育ててしまったのだとか。【人ではなく、業務をマネジメントしなければならない】という本書のテーマは、当時のおよそ１０年間にわたる田原自身の苦しみ続けた葛藤と経験に基づき、かけがえのない大切な人たちを壊し続けてしまったという猛省と懺悔の気持ちから、考え、編み出し、自ら自選してきた方法です。ご自身が上司に厳しく指導され、育てられた経験を持ち、その経験をもってそのまま部下を指導している上司の皆さま方の中には、「本来、部下が我慢するべき」「部下の努力不足につきる」「なんで我々上司の方が我慢しなければならないのだ」というご不満を抱いている方も多いと思います。しかし、部下は上司の持ちものではなく、ご両親から預かっている大切な宝物です。決して壊してしまってはなりません。それに加え、人口比率から考えても、上司に厳しく指導される人マネジメントで育った世代は、今後どんどん少なくなります。でも、新しい世代の人たちに助けられることも間違いなく増えていくことでしょう。ご自身のしてきた苦労が理不尽に思える時もあるかもしれませんが、そんなときこそ、「自分はよく頑張った。」と誉めてほしいと田原は言います。そして、日本の明るい未来のため、自分たちの子どもや孫たちのために、「人」から「業務」へフォーカスしたマネジメントにシフトし、「上と下」ではなく、「人間対人間」として、それぞれの能力を活かしながら気持ちよく過ごせる職場づくりに、私たち（田原と同じ世代で、上司の立場にある方々）こそが、貢献したいと述べています。このブログを更新している弊社スタッフの私たちも、熱心にクライアントさまの声に耳を傾けている姿を見て、モチベーションを掻き立てられます。そういう意味では、日本の雇用スタイル（背中を見て育つ）も、いい面もあるのかもしれません＾＾ただ、欧米のジョブ型の働き方をそのまま取り入れるのではなく、従来の日本の雇用スタイルのいい面も活かしながら、気持ち良いビジネス環境を作っていけたらいいなと思っています。
17Oct
- なぜ、人が育たないのか？～海外との違いから見る課題～
  都内では、雨足も弱まり、太陽が顔をのぞかせているところもあるようです。皆さま、いかがお過ごしでしょうか？さて、今日は、新刊『マネージャーは「人」を管理しないでください』の中でもご紹介いしてる日本と海外における働き方の違いを一部ご紹介したいと思います。【雇用システム】まず、雇用システムから見てみましょう。日本の場合、終身雇用を前提としたメンバーシップ型の雇用システムとなっています。そのため、新人雇用の後、育成するケースがほとんどです。しかし、海外の場合はどうでしょうか？海外の場合は、日本と異なり、「ジョブ型」と呼ばれる雇用スタイルで、求めるスキルを持った人材を採用します。すなわち、業務の割り振りがすでに採用時に決まっているということです。「必要な人材を、必要なときに雇う」というシステムです。【スキル・キャリア】こういった日本型の終身雇用を前提とした雇用システムは、組織を横断した異動が常に発生します。そのため、人事異動があるたびに、その業務に慣れるまで時間がかかってしまいます。一方、海外では、採用に応募した人材は、自身でスキルを見極めて応募します。ですので、自分にできる業務を責任を持って行うことができます。【業務】新人雇用して一から会社での業務を教えるものの、日本では人事異動も多く、また、業務範囲も広いため、業務内容が曖昧になりがちです。上司に「これ、やっといて」と言われたことが、自身の業務になることもしばしばあるようです。それに比べ、海外では、採用の時点で、業務が明確になっているので、ロスも少なく、作業時間短縮につながります。【指導】日本では、上司の背中を見て学ぶ、いわゆる「OJT」による指導が8割です。教える人によって、教え方も、教える内容もバラバラですし、教わる側の、吸収力にも差が生まれてしまいます。しかし、海外では、採用後のトレーニングやマニュアルなどが整備されています。***もちろん、日本のメンバーシップ型雇用にも、「和」や「人」を尊重しようとするいい点はありますが、時代の変化とともに、課題も明確になっています。上記にあげたような海外との違いを見てもご理解いただけると思いますが、今、見直すべきは、日本の雇用スタイルから生まれる「業務の不透明さ・曖昧さ」をいかに明確にするかという点です。また、「人」を大切にするためにも、「人」にフォーカスするのではなく、「業務」にフォーカスしたマネジメントが必要です。それが、新刊でもご紹介している業務の「見える化」「モジュール化」です。さらに、その見える化・モジュール化した業務を、実際に改善に活かすためには、見える化・モジュール化しただけでは意味がありません。「PDCA」に組み込み、仕組み化することで、「本当に実践できるマネジメントおよび改善案」になるのです。本書の中では、実際にご活用いただけるシートなども入っており、見える化・モジュール化した業務を、どのようにPDCAに組み込んでいくのかなど、事例を交えてご紹介しております。ぜひ、ご覧下さいませ。

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