こんにちは！
おのあゆむです！！
最近自分がもし起業して組織が大きくなったときのことを考え、「ティール組織」の意思決定方法である「助言プロセス」を勉強しています。
「【10分でわかる】進化型組織の事例(医療業界編)|おのあゆむブログ/https://ameblo.jp/ayuono50321/entry-12462421983.html」でも、紹介したように助言プロセスでは「意思決定者はその問題や機会に気がついた人、あるいはそれによって最も影響を受ける人です。」と紹介されているように、組織が大きくなっていくと問題や意思決定の機会に気づいたり、自分が影響を受けるという意識は薄くなっていくと思われます。
本記事で、大手独立系電力会社AESの意思決定の方法を例に取り上げ、上記の問題を解決するヒントを紹介していきます。
●AES社が取り入れている意思決定方法「助言プロセス」
社員が数百人や数千人いる場合、「ティール組織/英治出版」では階層が存在しないと仮定した場合下記のことが、問題にあがると紹介されています。
1.意思決定はどうなされるのか？
2.だれが決めてもよいのだろうか？
下の章ではAES社の新入社員の仕事についてお話します。
●AES社が取り入れている意思決定方法「助言プロセス」
当日AES社社員のカジムさんが受け持った業務について、記載していきます。
カジムさんは、「ティール組織/英治出版」によると当時はAES社に入社したばかりの財務アナリストで、現在の職務を離れ生まれ故郷のパキスタンに帰り、AESがパキスタンで発電事業を立ち上がられるのかを調査したいという希望を持っていたそうです。
AES社CEOのバーキは、下記のようにカジムさんに言ったと本に書かれていました。
「彼には「なかなか難しいのではないか」と言いました。その数年前に、米国国際開発庁(USAID)からパキスタンへの事業拡大を勧められたことがあったのです。当時私たちは、アメリカの中でさえ自社のやっていることをほとんどわかっていないのに、ましてやパキスタンのことは皆目わからないと答えました。さらに、パキスタンは世界で最も汚職の蔓延している国の一つに数えられていました。」
上記の文書を読んだとき、「アメリカの中でさえ自社のやっていることをほとんどわかっていない」という文章が今の自分の会社内での状況と似ていたため、「自分も国内でこの本を読むことで普段の仕事のヒントになるのでは？」ととても興味を持ちました。
「ティール組織/英治出版」によると、結果としてカジムさんは見事に故郷で発電所を稼働させることに成功させたそうで、次のような段階を経て結果をつくったと記載されていました。
1.助言プロセスでの決定権者はカジムで、自分自身のために事業開発者という実質的に新しいポジションをつくり、自分のそれまでの給与を維持すると決めたこと。
2.その六ヶ月後、カジムさんはバーキをパキスタンに招待し首相との会談を実現させた。
3.その二年半後には、七億ドルの発電所が稼働していた。
4.AESの原則に従い、AESがパキスタンに二億ドルを出資するという決定を下したのはバーキでも取締役会でもなく、カジムさんと彼よりも若い社員たちだった
●助言システムに対するバーキさんの見解
「ティール組織/英治出版」に記載されているバーキさんのティール組織の見方は、「助言システムはコミュニティの謙虚さ、学び、優れた判断力、そして楽しさを生み出す」と記載されておりました。
その理由が、下記のように紹介されていました。
「この仕組みは、まず目の前の問題について助言を求められた人々の関心を引きつけます。彼らはその問題の存在を知り、分かったうえで批判したり応援したりしてくれるのです。情報を共有することで人々は、「同じコミュニティーにいる」という感覚を強めます。助言を求められた人はだれでも、それを光栄に思い、自分が必要とされていると感じます。」「次に助言を求めることは謙虚さを示す行為で、これは楽しい職場の最も重要な特徴です。この行為自身が「私はあなたを必要としている」という意思表示にほかなりません。」
ティール組織の助言プロセスの章を読んで思ったことは、仕事に関わる人同士がお互いを必要とし、お互いの承認欲求を満たすような工夫を組織全体でやろうとリーダーが言っているからこの組織は一体感を持って仕事を進められているんだと思いました。
次回は、ティール組織を実践することで会社を襲った危機を乗り越えることに成功した会社の例を紹介していきます。