この記事についてaiに評価してもらいました
「仕事を任せるときは、なぜその人に任せるのかを伝えよう」
最近よく見かけるマネジメント論である。
確かに間違ってはいない。
実際、自分がなぜ選ばれたのか分からないまま仕事を任されるよりも、理由を説明された方が納得感は高まる。
しかし、この記事には大きな問題がある。
それは、
「理由を伝えるとモチベーションが上がる」
という説明で終わっていることである。
本当に知りたいのは、
なぜ行動が変わるのか
であって、
なぜ気分が良くなるのか
ではない。
■モチベーションという言葉では説明になっていない
記事では、
「前回の資料が分かりやすかったから今回もお願いしたい」
という例が紹介されている。
そして、
理由を伝える
↓
モチベーションが上がる
という説明がされている。
しかし実際にはもっと具体的な変化が起きている。
部下は、
何が評価されたのか。
何を期待されているのか。
何を再現すればよいのか。
を理解する。
つまり変化しているのはモチベーションではない。
理解や納得や評価期待である。
何が評価されているか分からなければ、次に何を再現すればよいか分からない。
なぜ自分が選ばれたのか納得できなければ、自信を持って判断できない。
どの能力を発揮すれば成果や評価につながるのか分からなければ、行動の方向性も定まらない。
その結果、
顧客への説明を丁寧にする。
資料の構成を工夫する。
関係者との調整を先回りして行う。
といった行動選択が変わる。
つまり、
理由を伝える
↓
理解・納得・評価期待が高まる
↓
行動選択が変わる
↓
成果につながる
のである。
「モチベーションが上がる」という説明は、その途中で起きている心理状態を表現しているに過ぎない。
本当に説明すべきなのは、行動がどう変化するのかという構造なのである。
■部下が知りたいのは任命理由ではない
さらに言えば、部下が本当に知りたいのは、
なぜ自分が選ばれたか
そのものではない。
何を評価されているか
である。
例えば、
「前回の資料が分かりやすかったから任せる」
と言われたとする。
このとき部下が得ている情報は、
過去の資料が評価された
という事実だけではない。
上司は、
資料の見た目ではなく伝わりやすさを評価している。
作業量ではなく顧客理解への貢献を評価している。
という評価基準を読み取っている。
つまり共有されているのは任命理由ではなく、評価基準なのである。
■本当に伝えるべきは過去ではなく未来である
記事では、
過去の実績を根拠にすること
を推奨している。
しかし、これも説明としては半分しかない。
上司が本当に考えていることは、
過去にうまくできた
↓
だから任せる
ではない。
今回も成果が出そうだ
↓
だから任せる
である。
つまり実際の思考は、
過去実績
↓
能力推定
↓
今回の仕事で成果が出る
↓
任命
という流れになっている。
ところが記事では、
過去実績
↓
任命
になっている。
中間にある未来予測が抜け落ちているのである。
本来なら、
「前回の資料は顧客理解を大きく促進した。今回も顧客への説明が重要な案件なのでお願いしたい」
まで説明するべきである。
そうして初めて、
期待する成果と任命理由
が結び付く。
■上司は成立仮説で人を選んでいる
ここで重要になるのが成立仮説である。
成立仮説 = ある状態が成立すると、次にどの状態が成立するかという予測
である。
例えば父親が、
工作を完成させる
↓
息子が喜ぶ
↓
親子関係が良くなる
と考えていたとする。
この
工作を完成させる
↓
息子が喜ぶ
も成立仮説である。
人は常にこうした成立仮説を使って行動を選んでいる。
上司も同じである。
例えば、
分かりやすい資料
↓
顧客理解
↓
案件前進
↓
成果
という成立仮説を持っているかもしれない。
そして、
黒滝さんは分かりやすい資料を作れる
↓
顧客理解が進む
↓
成果につながる
と予測して担当者を選んでいる。
つまり任命理由とは、
上司が持つ成立仮説の一部なのである。
■適材適所の説明も浅い
記事では、
理由を言語化すると適材適所の精度が上がる
としている。
しかし本質はもっと深い。
適材適所とは、
人を見ること
ではない。
仕事の成立条件と人の能力を対応付けること
である。
例えば営業案件でも、
顧客との信頼形成が重要な案件もある。
技術説明が重要な案件もある。
社内調整が重要な案件もある。
まず仕事の成立条件を理解する。
次に必要な能力を考える。
最後に担当者を選ぶ。
成立条件
↓
必要能力
↓
担当者
という順番である。
ところが記事は、
「なんとなく選ばず理由を考えよう」
というレベルに留まっている。
適材適所がなぜ成立するのかという構造までは説明できていない。
■本当に共有されるべきものは何か
この記事の主張は実践論としては正しい。
理由を伝えた方がよいのも事実である。
しかし、本当に共有されているものは、
任命理由
ではない。
上司が持っている評価基準であり、その背後にある成立仮説である。
部下は、
なぜ自分が選ばれたのか
だけを知りたいのではない。
上司が、
どんな状態変化を期待しているのか。
何を成果だと考えているのか。
どの能力を評価しているのか。
を知りたいのである。
元記事は、
「理由を伝えるとモチベーションが上がる」
という現象レベルの説明に留まっている。
しかし本質は、
上司が持つ評価基準や成立仮説を共有することで、部下が期待される行動群や成果を推定できるようになることなのである。