この記事についてaiに評価してもらいました
「部下が感情的になっていて建設的な話し合いができない。」
「不満ばかりで、次に何をすればよいのか考えようとしない。」
このような場面で、多くのマネジメント論は「答えを教えるのではなく、部下自身に気付かせましょう」と説明する。
そのために紹介されるのが、「ペーシング」と「リーディング」である。
まず部下の話を丁寧に聞き、安心して話せる状態をつくる。そして適切な問い掛けによって思考を整理し、部下自身が答えを見つけることで、自発的な行動につながるという考え方である。
確かに有効な場面は多い。
しかし、この説明だけでは、なぜ自発的な行動が生まれるのかを構造的には説明できていない。
「自分で答えを見つけたから動く」では説明できない
記事では、
話す。
思考が整理される。
俯瞰できる。
答えが見つかる。
自発的に行動する。
という流れが示されている。
しかし、現実には俯瞰できても動けないことは少なくない。
何をすればよいか分からない。
権限がない。
他部署の協力が得られない。
時間がない。
やっても評価されないと思っている。
このような状態では、自分で答えを見つけても行動は生まれない。
つまり、「気付き」だけでは自発性は説明できないのである。
自発性は原因ではなく結果である
我々は、社員の行動を次の行動生成式で説明している。
行動 = 機会 × f(想起 × 理解 × 納得 × 実行可能 × 評価期待)
想起とは、その場面で行動を思い出せることである。
理解とは、何をすればよいか分かることである。
納得とは、その行動の意味や価値を受け入れていることである。
実行可能とは、時間や権限、能力などを含め、実際に実行できる状態である。
評価期待とは、その行動が適切に評価される、あるいは成果につながると期待できることである。
これらが成立した結果として、部下は指示されなくても自然に行動する。
つまり、自発性とは原因ではない。
行動生成式の各変数が成立した結果として現れる状態なのである。
リーディングの本当の役割
このように考えると、リーディングの役割も変わる。
リーディングとは、部下に気付きを与える技術ではない。
部下の行動生成式のどの変数が成立していないのかを特定するための情報収集技術なのである。
例えば、
「何が一番困っているのか。」
という質問によって、問題の全体像を把握する。
「今、何をすればよいと思っているか。」
という質問によって、理解が不足しているのかを確認する。
「実際にやろうとすると何が障害になるか。」
という質問によって、実行可能を阻害している制約を確認する。
「やったらどうなると思うか。」
という質問によって、評価期待や納得を確認する。
つまり、質問には目的がある。
何となく問い掛けるのではない。
どの変数が低下しているのかを診断するために問い掛けるのである。
ペーシングも目的が違う
ペーシングも同様である。
一般には「安心感を与える技術」と説明される。
もちろん安心感は重要である。
しかし、本質は安心感そのものではない。
安心して話せるようになることで、部下が本当に抱えている成立仮説や制約を話せるようになることである。
「相談しても意味がないと思っていた。」
「失敗すると評価が下がると思っていた。」
「何をすればよいか分からなかった。」
このような情報が得られて初めて、上司は行動生成式のどの変数が低下しているのかを判断できる。
つまり、ペーシングとは、正しく診断するための前提条件なのである。
上司の仕事は答えを教えることでも、気付かせることでもない
ここで誤解してはいけないのは、上司が部下の代わりに仕事をするということではない。
上司の役割は、部下が自発的に行動できる成立条件を整えることである。
理解が不足しているのであれば、目的や進め方を明確にする。
実行可能が不足しているのであれば、権限や時間、人員などの制約を処理する。
評価期待が不足しているのであれば、評価基準やフィードバックを明確にする。
納得が不足しているのであれば、その仕事の意味や背景を説明する。
つまり、上司が支援するのは行動そのものではない。
自発的な行動が成立する条件なのである。
本当に引き出すべきもの
「部下の答えを引き出す。」
これは重要である。
しかし、それだけでは十分ではない。
本当に引き出すべきものは、部下が現在どのような成立仮説を持ち、行動生成式のどの変数が成立していないのかという情報である。
その診断結果に応じて、上司が必要な支援を行うことで、部下は初めて自ら動けるようになる。
自発性とは、「一人で頑張ること」ではない。
必要な成立条件が整った結果として、指示されなくても自然に行動が生まれる状態なのである。