「昨日の自分よりも成長し、目的を達成するための実践」
のひとつとして、図書から学んだことを実践していこう
本日は12月3日
理念と経営2025年12月号より
「巻頭対談」より
自社の存在意義の“問い直し”が変革の力に
コロナ禍という前例のない危機を見事に乗り切った株式会社JTBだが、同社はいまあ単なる旅行会社ではなく、蓄積してきた「つながり」から価値をつくる“交流創造企業”へと変貌を遂げている。
「不要不急の産業」といわれた悔しさをバネに、改革を主導してきた山北社長が語る「旅の持つ力」の可能性とは-----。
P07抜粋
✅ポイント（要点）
1. コロナが「存在意義」を問い直すきっかけになった
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売上が前年の約8割減、人流9割依存のビジネスが完全ストップ。
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まずは資金調達（借入＋資産活用）で“生き残り”を確保。
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同時に
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「旅行は不要不急だ」という世間の評価
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ボーナスカットなどの厳しい決断
によって、社員の誇りと自信が大きく揺らいだ。
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2. 社長が「対話」に徹して、自信と誇りを回復させた
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社長自らが、50人以上の社員と1対1で対話。
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目的は
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厳しい現状を隠さず共有すること
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「自分たちの仕事には意味がある」と誇りを取り戻してもらうこと
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他社・行政への出向も「雇用維持」だけでなく、
→ 出向先で得た知見が、その後の事業の財産になった。
3. 「旅の本質価値」を言語化した
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コロナで「不要不急」と叩かれたからこそ、
→ 「人間にとって旅とは何か？」を徹底的に考え直した。 -
結論：
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旅はリスクマネジメント能力・成長を高める場
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人類は動き続けることで進化してきた＝「ホモ・モビリタス（動く人間）」
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だから旅は“不要”ではなく、人間の進化に不可欠な行為である。
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4. 旅行会社から「交流創造企業」へ
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ネットの普及で
→ 航空券・宿泊・現地手配は誰でもできる時代。 -
JTBの役割は
「予約代行」→「人・地域・産業をつなぎ、新しい価値と体験をデザインする」へ。 -
具体例：
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「〇〇ツーリズム」（ホープツーリズム、メディカルツーリズムなど）
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修学旅行も「古都観光」→「福島で学ぶツアー」へシフト。
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デジタル事業者・医療機関など、ステークホルダーが大幅に多様化。
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5. オーバーツーリズム解決に「デジタル＋コーディネート力」で挑む
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課題：特定の場所・時間帯に観光客が集中し、
→ 住民負荷は大きいのに、経済効果は限定的。 -
解決策：
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予約・チケッティングシステム（例：鍋ヶ滝・長岡花火）
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時間帯・エリア・駐車場をデジタルで管理・分散
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行政・地元事業者との利害調整＝JTBの“見えない強み”。
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6. ネットの時代でも「店舗・接客の価値」は消えない
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店舗の役割は「手続きの場」ではなく
→ “リアルな体験知を持つ人間が、旅のストーリーを一緒に組む場”へ。 -
若い世代も、
→ ネットで情報は取るけど、最終的に人に相談したいニーズがある。 -
「あのスタッフに任せれば間違いない」という関係性が価値。
7. 根っこにあるキーワードは「誠実」
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経営＝
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会社を良くすること
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社員を幸せにすること
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お客様に本当に役立つこと
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そのどれにも「誠実」に向き合わないと、
→ どんな戦略・DXも本物にはならない、というメッセージ。
✅結論
コロナは「旅行会社の危機」ではなく、「JTBが何者かを再定義するチャンス」だった。
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自社の存在意義を問い直し
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旅の本質的価値を言語化し
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「予約の会社」から「交流をデザインする会社」へと変身した。
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その変革を支えたのは
→ 社長の“対話”と
→ 事業の根っこにある「誠実さ」だった。
私たちの仕事は、 「地方の価値を発見し、人と地域をつなぐこと」 にあります。JTBがコロナ禍で存在意義を問い直し、交流創造企業へと変革したように、私たちも “なぜこの事業をやるのか” を明確にし続けます。
旅行、移住、伝統工芸、不動産──これらは別々の事業に見えて、実はすべて「人の人生を豊かにする体験」をつくる点でつながっています。
だからこそ、私たちは 体験価値の企画（〇〇ツーリズム） や 予約制・少人数制などのデジタル活用 で、安心・高品質なサービスを提供していきます。
そして最も大切なのは、誠実に向き合うこと。
お客様に、地域に、仲間に──誠実さこそ私たちのブランドです。
私たち全員で「地域の未来をつくる会社」を創っていきましょう。