「昨日の自分よりも成長し、目的を達成するための実践」
のひとつとして、図書から学んだことを実践していこう
本日は11月9日
理念と経営2026年11月号より
株式会社ブリヂストン元社長CEO 荒川詔四
有事に際して、トップに逃げ道はない
想定外の事態に直面した時、リーダーは何をなすべきか。目先の火消しは現場に委ね、トップは「あるべき姿」を指し示す。そして、何があっても逃げず、正直に語ることだ。
危機が起きた時、経営者は何をすべきなのか。
――ブリヂストン元CEO・荒川詔四氏に学ぶ、逃げない経営
経営を続けていれば、予想もしなかった問題に直面することがあります。
取引先の事情、急激な景気変動、社員の不祥事、事業計画の変更。
どれほど準備していても、すべてを予測することはできません。
今回、ブリヂストン元CEOの荒川詔四氏の記事を読み、危機への向き合い方を改めて考えました。
有事に際して、経営者が考えるべきことは、目の前の問題だけでなく、その先にどのような会社を残すのかということです。
荒川氏がCEOに就任して間もなく、2008年のリーマン・ショックが発生しました。
世界的な景気後退によってタイヤ需要が大きく減少しましたが、荒川氏は以前から計画していた工場の再編を前倒しで実行しました。
好況時には生産を止められず、実施が難しかった工場の統廃合。
需要の減少が、むしろ改革を進める機会になったのです。
普通なら、需要が減少した時には、まず支出を抑えようと考えます。
しかし荒川氏は、短期的な赤字を受け入れてでも、将来の競争力を高めることを優先しました。
危機を単なる損失と捉えるのか、それとも必要な改革を進める機会と捉えるのか。
経営者の判断によって、同じ環境変化でも結果は異なるのでしょう。
ここで重要なのが、バックキャスティングという考え方です。
将来のあるべき姿を描き、そこから現在必要な行動を逆算する。
荒川氏は、危機が起きる前から目標を明確にしていました。
だからこそ、進む方向を見失わなかったのだと思います。
私は、この考え方を伊勢型紙の新しい事業にも生かしたいと考えています。
目先の商品販売だけを考えるなら、売れそうな商品をつくることが優先されます。
しかし、10年後も職人が技術を生かして仕事を続けられる状態を目標にするなら、判断は変わります。
継続的な取引先の開拓、技術の記録、新しい用途の開発。
短期的な売上だけでは測れない取り組みも必要になるでしょう。
何をするかを決める前に、どのような未来を実現したいのかを明確にする。
これが、危機に強い経営の基本なのだと思います。
もう一つ印象に残ったのが、不祥事への対応です。
荒川氏の在任中、海外取引に関する不正疑惑が発覚しました。
幹部からは社長自身が記者会見に出る必要はないという意見もありましたが、荒川氏は自ら会見に臨み、事実を説明し、謝罪したうえで調査を進める方針を示しました。
私は、ここに経営者の責任の重さを感じました。
経営者は、すべての現場を直接管理できるわけではありません。
しかし、知らなかったから責任がないというわけではありません。
問題を起こさない仕組みをつくることと、問題が起きた時に責任を持って対応すること。その両方が経営者の仕事です。
ただし、「すべて正直に話す」という考え方にも慎重さが必要です。
確認できた事実と、まだ調査中の内容は区別しなければなりません。
大切なのは、事実を隠さず、分からないことは分からないと説明し、必要な調査と改善を進めることだと思います。
また、荒川氏は目先の火消しは現場に任せ、トップは将来の方向性を示すべきだと語っています。
現場が判断できることまで経営者が抱え込めば、対応が遅れます。
一方で、責任まで現場に押しつければ、組織の信頼は失われます。
権限は現場に委ねても、最終的な責任は経営者が引き受ける。
その区別が必要なのでしょう。
今回の記事を読んで、危機への備えとは、資金を確保したり、リスクを減らしたりすることだけではないと感じました。
将来の目標を明確にすること。
日頃から問題を先送りしないこと。
現場が自ら判断できる仕組みをつくること。
そして、何かが起きた時には、経営者自身が逃げずに対応すること。
危機の時に経営者の本当の姿が表れるのではなく、普段の経営姿勢が危機の時に表れる。
荒川氏の経験から、私はそんなことを考えました。
今回のキーワード
バックキャスティング：将来の理想像から、現在必要な行動を逆算する考え方。
危機対応力：想定外の事態でも、優先順位を見極めて判断する力。
説明責任：問題が起きた時に、事実と責任を明確にし、誠実に説明すること。
自社の哲学と照らして
今回、特に重なるのは「当事者意識」「正しい評価」「シンプル」です。
当事者意識とは、問題が起きた時に責任を押しつけず、自分の役割を果たすこと。
正しい評価とは、目先の損益だけでなく、将来の競争力や持続可能性も含めて判断すること。
シンプルとは、危機の際にも何を守り、何を優先するかを明確にすることです。
さらに「イノベーション」は危機を改革の機会に変える姿勢、「多様性」は現場や専門家の意見を取り入れ、判断の偏りを防ぐことにつながります。