「昨日の自分よりも成長し、目的を達成するための実践」
のひとつとして、図書から学んだことを実践していこう
本日は8月12日
理念と経営2026年8月号より
仕事や人生の悩みは尽きないが、そこに問いを立て、考え、自分なり答え導く
プロセスはとても重要だ。「自問自答」の思考力を高めるヒントをお届けする
経営者こそ一人の時間を持とう
株式会社佐藤満国際経営・農業研究所
代表取締役社長
佐藤 満
ポイント
1. 経営者には「何もしない時間」が必要
佐藤満氏は、社長時代に一日30分だけ社長室にこもり、
- 雑務をしない
- 本も読まない
- 予定も入れない
- ただ考える
- 思いつきをメモする
時間を設けました。
すると、
- 良いアイデアが浮かぶ
- 仕事の優先順位が整理される
- 目先のタスクに流されにくくなる
という効果がありました。
忙しさを減らすのではなく、考える余白を先に確保する。
2. 「不毛な忙しさ」を避ける
忙しく動いていても、成果につながっているとは限りません。
これを「アクティブ・ノンアクション」、つまり
動いているが、本質的には前に進んでいない状態
と捉えます。
予定を詰め込むほど、目の前の処理に追われ、
- 本当に重要なことは何か
- 今後何をすべきか
- 何をやめるべきか
を考える時間が失われます。
3. 30分という時間が現実的
一時間を毎日確保するのは難しくても、30分なら現実的です。
経営者だけでなく、
- 管理職
- 営業
- 企画
- 一般社員
にも有効です。
考える時間を「余ったら取る」のではなく、仕事として予定に入れる。
4. アンラーニングは「全部捨てること」ではない
組織変革では、過去の成功体験を手放す「アンラーニング」が重要です。
しかし、
過去を全部否定することではない
と佐藤氏は指摘します。
必要なのは、
- 捨てるもの
- 残すもの
- 新しく加えるもの
を明確に分けることです。
過去を全面否定すると、現場は「これまでやってきたことは無意味だったのか」と感じ、反発が生まれます。
5. 組織には「温度差」がある
変革を進める側が100度の熱量でも、現場には、
- 30度の人
- 50度の人
- 70度の人
がいます。
全員を一気に100度にしようとすると、無理が生じます。
30度を50度へ、50度を60度へ。少しずつ差を縮める。
組織変革とは、急激に人を変えることではなく、対話を重ねながら理解度を上げることです。
結論
今回のテーマは、
立ち止まることも、前進の一部である
ということです。
個人には思索の余白が必要であり、組織には変化を受け入れる時間が必要です。
忙しいからこそ考える時間を確保し、変革を急ぐからこそ現場の速度を見る。
水平思考
「何も予定がない時間」は、空白ではなく、
未来をつくるための生産時間
と捉えられます。
仕事量を増やすことではなく、何をしないかを決めることも経営です。
量子思考
一見すると、
- 何もしないことと成果
- 変革とゆっくり進むこと
は矛盾します。
しかし、
立ち止まるから判断が速くなり、ゆっくり理解を広げるから変革が定着する。
速度だけを上げることが、必ずしも最短距離ではありません。
自社への活用方法
活用キーワードは、
思索時間・優先順位・余白・アンラーニング・残すもの・捨てるもの・温度差・対話・段階的変革
特に、
- 定期的に考える時間を確保する
- 忙しさと成果を区別する
- 変革時に「残すもの」を明確にする
- 全員を一気に変えようとしない
という視点が重要です。
自社の哲学と照らし合わせて
今回の内容は、自社のシンプル・当事者意識・正しい評価と重なります。
シンプルとは、
仕事を増やすことではなく、本当に重要なことを選ぶこと
です。
また、正しい評価とは、変化への速度だけを見るのではなく、
- 理解度
- 納得
- 継続性
- 実際の行動変化
まで見ることです。
最後に一言でまとめるなら、
忙しさを成果と勘違いせず、考える余白と、変化を待つ余裕を持つことが強い経営につながる。