「昨日の自分よりも成長し、目的を達成するための実践」
のひとつとして、図書から学んだことを実践していこう
本日は8月4日
理念と経営2026年8月号より
「巻頭対談」より
「事業戦略ストーリー」を熱く語れ！
米グーグル、米アマゾンといった「ハイパースケーラー」と呼ばれる巨大IT企業から注目されているのが株式会社フジクラである。過去最大の赤字を計上し、一時は存続の危機に追い込まれた同社は、いかに現在のポジションを獲得するまでに至ったか。
P08抜粋
ポイント
1. 世界一の技術は「常識を疑う」ことから生まれた
フジクラの主力製品「SWR／WTC」は、一つのケーブルに最大一万本以上の光ファイバを収容できる、超高密度光ファイバケーブルです。
従来のリボンファイバは、光ファイバ全体を樹脂で固めるため、曲げられる方向が限られていました。
岡田直樹社長は、
光ファイバをすべて固めず、部分的に接着すればよいのではないか
と考えました。
業界では「長手方向に均一であること」が常識でしたが、それを捨てたことで、
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あらゆる方向へ曲がる
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ねじれに強い
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ケーブルを細くできる
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高密度に収容できる
という革新が生まれました。
2. 革新的な技術ほど、量産化に時間がかかる
最初の試作品は、光ファイバを並べ、瞬間接着剤で部分的に接着するという簡素なものでした。
しかし、量産技術として成立させるまでには約十年かかりました。
アイデアだけでは事業になりません。
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安定品質
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製造技術
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生産設備
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コスト
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顧客評価
まで整える必要があります。
イノベーションとは、着想の新しさだけでなく、量産と事業化までやり切る力である。
3. 技術が優れていても、市場選択を誤れば売れない
日本では光ファイバ網の整備が早く進み、市場が成熟していました。
そこで岡田氏は海外展開を進めましたが、中国やインドという巨大市場をあえて狙いませんでした。
SWR／WTCは高性能ですが、一般的なケーブルより価格は高い。
人件費が安く、新たな管路工事が可能な新興国では、その価値が伝わりにくいと考えたからです。
一方、欧米では、
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人件費が高い
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既存管路に空きが少ない
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新規土木工事が高額
-
光ファイバの普及余地がある
ため、細いケーブルを既存管路へ追加できる価値が大きい。
大きな市場ではなく、自社技術の価値を最も理解する市場を選んだ。
4. 売ったのはケーブルではなく「総コスト削減」
岡田氏が欧米で語ったのは、製品性能だけではありませんでした。
ケーブル自体は高くても、土木工事が不要になるため、顧客の総コストは下がる
という事業戦略ストーリーです。
顧客が欲しいのは、細いケーブルそのものではありません。
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工期短縮
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工事費削減
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既存設備の活用
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将来の通信容量
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運用負担の軽減
です。
技術を顧客の利益へ翻訳したことで、差別化が成立した。
5. 顧客によって意思決定の速さは違う
通信事業者への採用には、最初の接触から四年かかることもありました。
一方、グーグルやアマゾンなどのハイパースケーラーは、商品価値を認めれば迅速に採用しました。
岡田氏は、通信会社だけでなく、巨大クラウド事業者にも積極的に接触しました。
その結果、生成AIとデータセンター建設の急拡大による需要を取り込むことができました。
将来を正確に予測したというより、複数の有力顧客との接点を先に築いていたことが、追い風を成果に変えた。
6. 危機では撤退と集中を同時に行う
フジクラは二〇二〇年三月期に、過去最大となる三八五億円の赤字を計上しました。
経営再建では、「一〇〇日プラン」を策定し、
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経営体制の改革
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不採算事業の撤退・売却
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不採算製品の廃止
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値上げ
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人員削減
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拠点統合
など、一〇〇項目を超える施策を実行しました。
多くは縮小や撤退でしたが、SWR／WTCへの投資だけは継続しました。
危機対応とは、すべてを削ることではなく、未来を生む一つを残すことである。
7. 組織の部分最適を壊した
社内カンパニー制では、各事業や部門の責任者が、自部門を守る方向へ動きやすくなっていました。
業績がよい時は機能しても、危機になると、
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撤退判断が遅れる
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責任が分散する
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部門間の利害がぶつかる
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全社最適が失われる
という問題が起きます。
岡田氏は社内カンパニー制を廃止し、ガバナンスを再構築しました。
自身が担当していた次世代光ケーブル事業では、開発・製造・設計・営業を一気通貫で統括していました。
一つの事業全体に責任を持つ組織の方が、判断が明確になる。
8. しがらみのなさが改革を進めた
岡田氏は長く研究開発拠点に勤務しており、本社幹部との強い利害関係やしがらみがありませんでした。
そのため、不採算事業の過去や経緯に過度に引きずられず、撤退を判断できました。
長く携わった人ほど、
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過去の投資
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関係者への遠慮
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成功体験
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自分の責任
に縛られやすくなります。
改革には、過去を理解する人だけでなく、過去に執着しない視点も必要である。
9. 一つの事業を任せることが経営者を育てる
岡田氏は、自身が次世代光ケーブル事業の全工程に責任を負った経験が、経営者としての訓練になったと語っています。
現在は、社員から新規事業や既存事業強化のアイデアを募集し、採用者自身をプロジェクトリーダーにしています。
上司を通さず社長へ直接提案でき、実行責任も本人が持ちます。
人を育てるには、研修だけでなく、小さな事業を丸ごと任せる経験が必要である。
10. 成功後も次の柱を準備する
現在は生成AIの普及によって、データセンター向け光ファイバ需要が急増しています。
しかしフジクラは、その成功だけに依存せず、
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核融合発電向け超電導線材
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光ファイバの次の技術
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新規事業プロジェクト
を育てています。
「進取の精神」と「技術のフジクラ」は別々ではありません。
社会変化を早く捉え、必要な価値を技術で実現することが、フジクラのDNAである。
結論
フジクラの復活を支えたのは、世界一の技術だけではありません。
技術を、どの顧客に、どの価値として、どのように利益へ結びつけるかという事業戦略ストーリー
があったからです。
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中国・インドを狙わない
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欧米先進国へ集中する
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製品価格ではなく総コストを語る
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危機でも成長事業への投資を残す
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不採算事業は撤退する
という選択が、一つの筋の通った物語になっていました。
水平思考
この事例は、技術開発の成功ではなく、
顧客のコスト構造を変えた事例
として見ることができます。
フジクラはケーブルを細くしただけではありません。
既存管路を使えるようにすることで、顧客が行っていた大規模な土木工事そのものを不要にしました。
つまり、競合製品より高くても、
顧客の仕事全体を見れば安くなる
という新しい競争軸をつくったのです。
量子思考
一見すると、
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撤退と投資
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高価格とコスト削減
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技術者と経営者
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標準化と常識破壊
は矛盾します。
しかしフジクラは、不採算事業から撤退しながら、成長技術へ投資しました。
高価格の商品を売りながら、顧客の総コストを下げました。
技術者だった岡田氏が、事業全体へ責任を持つことで経営者になりました。
強い戦略とは、どちらか一方を選ぶだけでなく、一見矛盾する価値を一つの物語として成立させることである。
自社への活用方法
活用キーワードは、
事業戦略ストーリー・顧客価値・市場選択・総コスト・選択と集中・撤退基準・一気通貫・責任者育成・未来投資・技術の収益化
関係者に共有すべき視点は、
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技術や商品だけを説明しない
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誰に最も価値があるかを絞る
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顧客の全体コストを見る
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やらない市場を決める
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危機でも残す成長分野を明確にする
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一つの事業を一人に任せる
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技術から収益までの道筋を語る
という点です。
自社の哲学と照らし合わせて
今回の内容は、自社が大切にする、
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イノベーション
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シンプル
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正しい評価
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当事者意識
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多様性
と重なります。
特に「正しい評価」とは、商品の価格だけで判断せず、
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顧客の手間
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工期
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将来の負担
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維持費
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全体最適
まで見ることです。
また、自社の哲学である、
「世界に一つしかない地域をつくるために、世界に一つしかない組み合わせを育て続ける」
ためにも、個別の事業を並べるだけでは不十分です。
不動産、地域、伝統文化、外国人支援、農業、デジタルが、
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誰の課題を解決するのか
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なぜ自社が行うのか
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どのようにつながるのか
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どう継続的な収益になるのか
を一つのストーリーとして語る必要があります。
最後に一言でまとめるなら、
技術や資源の価値は、それ自体では決まらない。顧客の成功と自社の利益を結ぶ物語を描き、熱く語ることで初めて事業になる。
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