「昨日の自分よりも成長し、目的を達成するための実践」
のひとつとして、図書から学んだことを実践していこう
本日は7月17日
理念と経営2026年7月号より
挫折がもたらした「人」という大きな財産
社員の平均年齢は業界平均より一〇歳若く、業績伸び率は二三倍以上。新卒採用倍率は七五・四倍。と驚異の数字が並ぶ関屋リゾート。だが、これまでの日々には、経営者の心を折りかねない苦境があったという。その足跡をたどった。やる
P56抜粋
ポイント
1. 事業再生の出発点は、親を助けたいという思いだった
林太一郎社長が実家の旅館に戻ったのは、会社を大きくしたいからではなかった。
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赤字が続いていた
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両親の給料も出ない
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母の入院
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旅館閉鎖の危機
という状況を前に、
「親孝行のためにも、自分が何とかするしかない」
と考えたことが出発点だった。
最初の経営目的は、家族と事業を守ることだった。
2. 既存の強みを絞り込み、業績を回復させた
関屋旅館には、父の料理という強みがあった。
林社長は、
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魚料理
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手頃な価格
-
インターネット集客
を組み合わせて発信した。
その結果、売上は一年で約三〇〇〇万円から五〇〇〇万円まで回復した。
新しいものをゼロから作ったのではなく、
すでに持っていた価値を見つけ、伝え方を変えた
ことで再生の第一歩を踏み出した。
3. 大きな挑戦は、成長と組織のひずみを同時にもたらした
林社長は、全六室の高付加価値旅館「別邸はる樹」を開業した。
一億六〇〇〇万円の融資を受けた大きな決断だったが、事業は軌道に乗った。
一方で、怒鳴る料理長を止められず、新規採用した社員が全員退職した。
林社長は業績を優先し、
「我慢してくれ」
と社員に求め続けた。
事業の成功の裏で、組織は大きく傷ついていた。
4. 同じ失敗が繰り返されたことで、自分に原因を求めた
二つ目の施設「テラス御堂原」を開業した際にも、新規採用者八人のうち六人が半年ほどで退職した。
一度目は料理長の問題と考えられた。
しかし二度目の大量離職を経験し、林社長は、
「人が辞める原因は、自分にあるのではないか」
と考えるようになった。
社員の退職を、採用ミスや本人の問題として片づけず、経営者自身の問題として捉え直したことが転機になった。
5. 会社を大きくすることは、経営目的ではなかった
林社長は、経営を学ぶ中で、自分が会社の規模拡大だけを目指していたことに気づいた。
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父母を助けたい
-
自分の力を証明したい
-
会社を大きくしたい
という目的はあったが、
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どのような会社にしたいか
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社員にどうなってほしいか
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誰を幸せにするのか
までは明確にしていなかった。
そこで、
高収益と社員の幸せを両立する会社
を目指すことを決めた。
6. 思いは、言葉にしなければ伝わらない
林社長は、全社員と毎月一時間の一対一面談を始めた。
最初は、
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興味のあること
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今考えていること
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個人的な関心
などから話を始めた。
面談を重ねるにつれ、
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会社への要望
-
職場の不満
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将来への希望
-
人事制度への意見
も聞けるようになった。
その結果、人が辞めなくなった。
林社長が得た最大の気づきは、
社員を大切に思っていても、言葉と行動で示さなければ伝わらない
ということだった。
7. 理念を採用・育成・評価の中心に置いた
関屋リゾートは、
「旅で世界とヒトを明るくする」
というミッションを掲げている。
企業理念は、
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非日常の体験を通して顧客満足を追求する
-
常に挑戦する
-
仲間を信頼し、共に学び成長する
という内容である。
この理念に共感する人を採用する「理念共感型採用」を進めた。
その後、
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新卒採用
-
人事制度
-
昇格試験
-
人材育成プログラム
-
マネジメント教育
へとつなげている。
理念は掲げる言葉ではなく、
人が入社し、育ち、評価されるまでの共通基準
になっている。
8. コロナ禍でも、人材投資を止めなかった
ガレリア御堂原の総工費は二三億円。
開業準備と新卒一期生の入社時期が、新型コロナウイルスの感染拡大と重なった。
宿泊客の見通しが立たない中でも、
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新入社員を予定どおり受け入れる
-
研修を続ける
-
施設を完成させる
-
開業準備を止めない
という判断をした。
売上がない時期にも人材を手放さなかったことで、その後の需要回復に全稼働で対応できた。
危機の最中に守った人材が、回復期の成長力になった。
9. 成長する会社であること自体が、人材戦略になる
林社長は、
「伸びていない会社に人は入ってこない」
と考えている。
現状維持だけでは、若い人に未来を示せない。
だからこそ、
-
新しい施設
-
新しい体験
-
新しい役割
-
昇格機会
-
マネジメントへの挑戦
-
将来の事業目標
を明確にしている。
会社の成長は利益のためだけではない。
社員に未来の選択肢と成長機会を示すためにも必要である。
10. 挫折が「人」という財産を生んだ
関屋リゾートは、離職や人間関係の問題を何度も経験した。
しかし、それらの挫折があったからこそ、
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経営理念
-
一対一面談
-
人事制度
-
理念共感型採用
-
新卒育成
-
社員との信頼関係
が生まれた。
林社長は、
「挫折は大きなものをもたらしてくれる」
と語っている。
失敗を避けたから強くなったのではない。
失敗を経営者自身の学びに変えたから、組織が強くなった。
結論
関屋リゾートの事例が示しているのは、
企業成長の最大の資産は、施設でも資金でもなく、人である
ということだ。
高付加価値の宿泊施設を造ることはできても、人が定着しなければ事業は続かない。
林社長は、社員が辞める現実を通じて、
-
自分の思いを伝える
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相手の話を聞く
-
理念を共有する
-
成長機会をつくる
-
未来を示す
ことの重要性を学んだ。
人を経費ではなく、未来をつくる財産として扱ったことが、現在の成長につながっている。
水平思考
この事例は、旅館業の再生物語であると同時に、
設備投資中心の経営から、人材投資中心の経営へ転換した事例
として見ることができる。
高級旅館やホテルを造れば、一時的に注目を集めることはできる。
しかし、
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誰が接客するか
-
誰が理念を伝えるか
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誰が次の人材を育てるか
-
誰が新しい体験をつくるか
によって、その施設の価値は大きく変わる。
建物は完成した瞬間から古くなる。
一方、人は学び、経験を共有し、新しい価値を生み続ける。
長期的には、ハードよりも人の成長速度が企業の成長速度を決める。
一見すると、
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高収益
-
社員の幸せ
は対立して見える。
社員を大切にすればコストが増え、利益が減ると考えられがちである。
しかし関屋リゾートでは、
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面談
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新卒採用
-
育成
-
昇格制度
-
理念共有
に力を入れた結果、人材が定着し、組織力と業績が伸びた。
つまり、
社員の幸せと高収益は、短期的には緊張関係があっても、長期的には互いを支える。
また、
-
挫折
-
成長
も反対ではない。
挫折は、正しく向き合えば成長の材料になる。
失敗によって失ったもの以上に、失敗から学ぶ姿勢が新しい財産を生む。
自社への活用方法
活用のキーワードは、
理念共感・対話・一対一面談・言語化・人材定着・成長機会・役割設計・評価制度・若手育成・挑戦環境・高収益・人への投資・未来の提示・挫折の共有
である。
関係者に共有すべき視点は、
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思っているだけでは伝わらない
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人が辞める原因を外に求めない
-
経営目的を明確にする
-
理念と採用をつなげる
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理念と評価をつなげる
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現状維持では未来を示せない
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挫折を組織知に変える
-
人の成長を事業成長の前提に置く
という点にある。
自社の哲学と照らし合わせて
今回の事例は、自社が大切にする
-
当事者意識
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正しい評価
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多様性
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イノベーション
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シンプル
という価値観と深く重なる。
特に重要なのは、当事者意識である。
社員の退職を、社員側の問題と捉えるのではなく、
「変わるべきは自分だった」
と受け止めたことで、組織改革が始まった。
また、正しい評価とは、売上を上げた人だけを見ることではない。
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理念を体現する人
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仲間を育てる人
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挑戦する人
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対話を生む人
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組織を支える人
を評価することでもある。
そして、自社の長期指針である、
「世界に一つしかない地域をつくるために、世界に一つしかない組み合わせを育て続ける」
ためには、建物や商品以上に、それらを組み合わせる人が必要になる。
地域、不動産、伝統文化、宿泊、外国人、農業、デジタル。
これらをつなぐのは、制度ではなく人である。
最後に一言でまとめるなら、
挫折によって経営者が変わり、経営者が変わることで人が残り、人が残ることで会社の未来が生まれる。
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