「昨日の自分よりも成長し、目的を達成するための実践」
のひとつとして、図書から学んだことを実践していこう
本日7月15日
理念と経営2026年7月号より
人々の安心をつくる高圧洗浄のトップブランドへ
コンクリートをも砕く「水」の力でインフラの健全化を実現する羽田工業、二代目の羽田健社長は日本全国で実績を重ねるとともに、あるイノベーションを見据えている。
P44抜粋
ポイント
1. 高圧洗浄を軸に、社会インフラの安心を支える
羽田工業は、高圧洗浄と設備メンテナンスを主力とする企業である。
高圧の水は、汚れを落とすだけでなく、コンクリートを破砕・切断するほどの力を持つ。
同社はその技術を活用し、
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石油化学工場
-
焼却施設
-
高速道路
-
橋梁
-
ビル
-
各種産業設備
の保守・保全を担ってきた。
事業の本質は、水を噴射することではない。
社会や産業を支える設備を健全な状態に保ち、人々の安心を守ること
である。
2. 仕事の意義は、後から見えてくることがある
羽田健社長は、高校卒業後すぐに入社した。
当初は、油で汚れ、暑さの中で作業する厳しい現場に、やりがいを感じられなかった。
しかし、父の病気を契機に、二十八歳で現場全体と経営を担う立場になった。
責任の範囲が広がることで、
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顧客の設備を守る
-
社員の生活を守る
-
会社を継続させる
-
社会の安全に関わる
という仕事の意味が見えるようになった。
仕事の価値は、作業そのものではなく、その先にある責任を理解した時に見えてくる。
3. 外部環境の変化を、異分野展開の機会に変えた
石油化学工場の定期点検に関する法律が変わり、点検頻度が減少したことで、主力事業の仕事も減った。
安定していた市場が、制度変更によって突然縮小したのである。
その時、羽田工業に持ち込まれたのが、
-
ダイオキシン除染
-
アスベスト除去
の依頼だった。
羽田社長は、自社の高圧洗浄技術が別分野でも活用できると判断し、依頼を引き受けた。
これにより、事業領域が広がり、社員数や会社規模も拡大した。
危機を乗り越えたのは、新技術をゼロから生み出したからではなく、既存技術の使い道を広げたからである。
4. 事業承継で託されたのは、会社だけではない
羽田社長は、実質的に長く経営を担った後、正式に二代目社長へ就任した。
その過程で、父と初めて本音で向き合った。
先代が伝えたのは、
「一人で頑張らないように」
「素直になることが大事だ」
という言葉だった。
先代は、会社を継いでもらえるとは思っておらず、会社を譲る寂しさも抱えていた。
事業承継とは、役職や株式を渡すだけではない。
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先代の孤独
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経験から生まれた教訓
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顧客への責任
-
社員への思い
-
創業の精神
まで受け取ることである。
5. 経営を「個人の判断」から「組織の合意」へ変えた
先代の経営は、社長の指示を社員が実行する形だった。
羽田社長は、経営方針や経営計画を明文化し、社員と共有する経営へ転換した。
決算前には幹部合宿を行い、
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現状の振り返り
-
課題の共有
-
来期方針
-
予算
-
安全
-
人材育成
を議論している。
経営計画は未来を当てるためのものではなく、組織が同じ方向を向くための共通言語である。
6. 理念を「安心」から「共創」へ進化させた
羽田工業は、経営理念を
「すべての人々の安心のために」
と定めていた。
そこには、
-
社会
-
顧客
-
社員
-
社員の家族
の安心を守るという思いが込められていた。
その後、理念をさらに、
「お客様の成功と安心を共に創る」
へと改定した。
単に設備を洗浄し、安全を提供するのではない。
顧客と共に設備の健全性を高め、顧客の事業発展に貢献する会社を目指している。
「守る会社」から、「顧客と未来をつくる会社」への進化である。
7. 全国対応を可能にする機動力
羽田工業は、北海道から沖縄まで全国の工場、高速道路、橋梁などで施工を行っている。
海外でも、
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シンガポール
-
サウジアラビア
-
インドネシア
などで実績を重ねている。
同社の強みは、技術力だけではない。
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全国へ出向く行動力
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現場への対応力
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難しい案件を断らない姿勢
-
安全管理
-
現地でのコミュニケーション
を含めた総合的な機動力である。
8. 採用の前提そのものを変えた
四日市周辺では、人材確保が難しくなっている。
そこで羽田社長は、
人を会社の所在地に集めるのではなく、人が住む場所に拠点を設ける
という発想へ転換した。
全国で採用し、採用した社員の居住地域に事務所を設け、そこから各現場へ向かう。
これは単なる採用手法ではない。
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地域固定型から分散型へ
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本社中心から人材中心へ
-
通勤前提から機動配置へ
という組織構造の転換である。
9. 安全と人手不足を解決する機械化
高圧洗浄は、非常に危険性の高い仕事である。
わずかなミスが重大事故につながり、業界では死亡事故も起きている。
一方で、施工方法は長年大きく変わっていない。
羽田社長は、若い人が安心して働ける仕事へ変えるために、
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遠隔操作
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機械化
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自動化
-
ヒューマノイドロボット
-
エンジニアリング機能
の開発を進めている。
機械化の目的は、人を減らすことではない。
人を危険から遠ざけ、技術を次世代へつなぐこと
である。
10. 全員を一律に変えようとしない
現場には、
-
機械化を歓迎する人
-
手作業を続けたい人
-
新しい方法に不安を感じる人
がいる。
羽田社長は、それらを一つに統一しようとせず、
「手作業で進めるグループ」と「機械化を進めるグループ」
に分けて変革を進めている。
変革は、全員を同じ速度で動かすことではない。
異なる考え方を許容しながら、成功例を積み重ねることで、組織全体を前へ進めている。
結論
羽田工業の事例が示しているのは、
企業の強みは、技術そのものではなく、その技術を社会の変化に合わせて使い直す力にある
ということである。
高圧洗浄というコア技術を、
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石油化学工場
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ダイオキシン除染
-
アスベスト除去
-
高速道路
-
橋梁
-
海外工事
へと展開してきた。
さらに現在は、機械化とロボット技術によって、仕事そのもののあり方を変えようとしている。
羽田工業は、高圧洗浄会社から、
インフラの健全化と、人々の安心を共創する技術会社
へ進化しようとしている。
水平思考
この事例は、高圧洗浄技術の話であると同時に、
「水」という身近な資源を、社会インフラを守る高度技術へ変えた事例
として見ることができる。
水は、
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汚れを落とす
-
コンクリートを削る
-
有害物質を除去する
-
設備を延命する
-
薬剤使用を減らす
など、使い方によって価値が変わる。
つまり、希少な資源だけが競争力を生むのではない。
誰もが知るものを、誰もできない水準まで磨くことでも、トップブランドはつくれる。
量子思考
一見すると、
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人の技能
-
機械化
は対立する。
しかし、羽田工業が目指しているのは、人を機械に置き換えることではない。
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危険作業は機械に任せる
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判断や調整は人が担う
-
熟練技術を機械へ移す
-
新しい技術を人が育てる
という共存である。
また、
-
伝統的な手作業
-
新しい自動化
も同時に残している。
変革とは、過去を否定することではなく、過去の強みを未来の形へ翻訳することである。
自社への活用方法
自社への活用キーワードは、
コア技術の再定義・異分野展開・安心の共創・全国対応・分散型組織・安全最優先・機械化・世代継承・複線型変革・トップブランド化
である。
既存の事業、資産、信用、人脈を固定的に捉えず、
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本質的な強みは何か
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別の課題に使えないか
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誰の安心につながるか
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人に依存している部分はどこか
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技術で安全性を高められないか
-
一つの方法に統一する必要があるか
という視点で再整理する。
自社の哲学と照らし合わせて
今回の事例は、自社が大切にする
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イノベーション
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当事者意識
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正しい評価
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多様性
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シンプル
と深く重なる。
特に重要なのは、既存技術を正しく評価することである。
羽田工業は、高圧洗浄を単なる洗浄作業として捉えなかった。
水の力を使い、社会の安心を守る技術
として再定義したからこそ、異分野への展開が可能になった。
また、手作業と機械化を両立させる姿勢は、多様性を認めながら変革する考え方でもある。
自社の長期指針である、
「世界に一つしかない地域をつくるために、世界に一つしかない組み合わせを育て続ける」
という哲学に照らすと、今回の最大の学びは明確である。
既存資産や地域資源も、用途を固定すれば価値は限定される。
しかし、異なる技術、人、地域課題、仕組みと組み合わせることで、新しい社会的価値が生まれる。
最後に一言でまとめるなら、
トップブランドとは、最も大きな会社ではなく、自社にしかできない方法で、人々の安心をつくり続ける会社である。
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