「昨日の自分よりも成長し、目的を達成するための実践」
のひとつとして、図書から学んだことを実践していこう
本日は7月4日
理念と経営2026年7月号より
「巻頭対談」より
すべての発見は現場にある
「ワークマン」「カインズ」「ハンズ」
P08抜粋
ポイント
1. 店舗経営の鍵は「チーム力」
相木社長は、小売業を
ピープルビジネス
と捉えている。
どれだけ良い戦略を立てても、現場のスタッフが動かなければ意味がない。
ベイシアでは一万八千人のスタッフの力をどう引き出すかが、経営の中心になっている。
2. すべての発見は現場にある
相木社長は店舗を積極的に回る。
ただし、現場で粗探しはしない。
- 感謝する
- 褒める
- 励ます
- 教えてもらう
- 一緒に考える
この姿勢で現場を見る。
だからこそ、スタッフが本音を話し、改善のヒントが見つかる。
3. DXも価格戦略も「お客様第一」から始まる
ベイシアのDXは、単なる効率化ではない。
- 広い店舗を少人数で回す
- 高齢スタッフの負担を減らす
- 作業をわかりやすくする
- 価格上昇をできるだけ抑える
その目的は、
生活防衛
である。
効率化は、利益のためだけでなく、お客様の暮らしを守るためにある。
4. 店長を「社長の分身」として扱う
ベイシアでは、各店舗の店長に大きな裁量を与えている。
店長に対して、
あなたも経営者なんですよ
と伝えている。
これは、現場に責任と誇りを持たせる経営である。
5. 目標は「日本で一番ありがとうと言われるスーパー」
売上1兆円という目標は経営陣には重要でも、パート・アルバイトには響きにくい。
そこで掲げたのが、
日本で一番「ありがとう」と言われるスーパー
という目標。
これは、全員が共有できるわかりやすい理念である。
結論
この対談の核心は、
現場の力を引き出す経営こそ、強い経営である
ということ。
社長が答えを持って現場に行くのではない。
現場に問い、現場から学び、現場の人の心に火をつける。
小売業に限らず、すべての経営は最後は「人」で決まる。
この話は「スーパー経営」ではなく、
中小企業が138社集まった連邦経営
として読むと面白い。
各店舗は、一つの小さな会社。
店長は、その会社の社長。
本部は命令する場所ではなく、現場の経営者を支える場所である。
つまり、大企業でありながら、構造は中小企業の集合体である。
一見すると、
- 標準化
- 現場裁量
は矛盾する。
しかしベイシアは両立している。
DXで作業を標準化しながら、店長には裁量を与える。
つまり、
標準化で余白をつくり、裁量で現場の創意工夫を生む。
これが強い組織の形である。
自社への活用方法
これは誰かの「よかった」につながるか？
で判断する。
この一つの言葉が、社長・家族・社員・協力者の行動をそろえる羅針盤になる。