「昨日の自分よりも成長し、目的を達成するための実践」
のひとつとして、図書から学んだことを実践していこう
本日は5月18日
理念と経営2026年5月号より
他責思考の組織から自走する組織へ
お歳暮文化が衰退し、缶を作れば売れる時代は過ぎ去った。業績不振に伴い、社内は険悪な雰囲気になっていく。そんあ会社がどのｙほうにして自立型の組織になったのか。
P52抜粋
ポイント
- Sobajima Can Companyは、業績悪化と「犯人探し文化」により、営業と製造がお互いを責め合う“他責思考組織”になっていた。
- Takaya Ishikawaは、まず社内のデジタル化を進め、「言った・言わない」をなくすために情報共有を徹底。チャットも原則オープン化した。
- 組織改革の核心は、120年の歴史を掘り起こし、自社の本質を再定義したこと。
「誠実」「愚直」「難しい仕事を引き受ける姿勢」が会社のDNAだった。 - そこからMVV（ミッション・ビジョン・バリュー）を策定。
ミッション：「世界にCanを」
ビジョン：「宝物を託される人になろう」 - 「Sotto」という親子の思い出を保管する缶は、MVVを象徴する商品となり、採用やブランド認知にもつながった。
- バリュー策定は社員参加型で行い、部署を超えた対話によって相互理解が進み、“犯人探し”が減少した。
- MVV策定後、20年ぶりに黒字化。その後5期連続黒字となり、売上も回復。
- 最終的には「自己申告型報酬制度」を導入し、上司や部署をなくし、“自走する組織”へ進化した。
- 石川氏は「社員が生き生き働ける要因は、対話・コミュニケーション」と断言している。
結論
組織改革は、単なる制度変更ではなく、
「自社は何のために存在しているのか」を歴史から再発見し、社員全員で共有することで始まる。
また、対話が不足すると組織は“他責化”し、
対話が増えると“自走化”する。
自社への活用
- 歴史・原点の掘り起こし
賃貸管理、外国人支援、伊勢型紙支援など、自社が「なぜ続けてきたのか」を整理し、理念として言語化する。 - 情報の見える化とオープン化
修繕履歴、入居者対応、プロジェクト進捗などを共有し、「言った・言わない」を減らす。 - “商品”ではなく“想いを預かる器”として考える
不動産なら「暮らし」、伊勢型紙なら「文化」、移住支援なら「人生の転機」を預かる視点でサービス設計する。