「昨日の自分よりも成長し、目的を達成するための実践」
のひとつとして、図書から学んだことを実践していこう
本日は4月7日
理念と経営2026年4月号より
「特集1」
赤城フーズ株式会社
代表取締役
遠山昌子（とおやままさこ）
言葉は人をつなぎ、人を支えるもの
歌と踊りしか知らない小娘が何しに来た――。宝塚で味わった夢舞台とは対照的に、降り立った社会は冷たく、どこまでも現実」だった。しかしそれでも、本気の学びの先できっと、自分だからできる役目が見つかるはずだ。元タカラジェンヌの挑戦を追う。
P22抜粋
ポイント
1. 厳しい環境は、人を潰すのではなく「育てる材料」にもなる
- 宝塚では、厳しい上下関係の中で責任者を任され、叱られながらもやり抜いた。
- その中で得たのは、単なる根性ではなく
「本気でやれば、見てくれる人はいる」
という実感。 - 一方で、同期にルールを押し付けすぎて壁をつくった経験から、
正しさだけでは人は動かない
という反省も得ている。
👉 厳しさと寄り添いの両方が、人を育てる。
2. 努力は「才能差」を縮める最も現実的な武器
- 宝塚入団時は成績下位だったが、
「私には努力しかない」
と腹を括り、誰よりも練習した。 - その結果、順位が上がり、役がつき、選抜メンバーにも入れた。
👉 天才でなくても、
努力の量と継続で、立ち位置は変えられる。
3. 第二の新人時代では、「学び直す力」が武器になる
- 家業に入った直後は、社員から冷ややかに見られ、指示も教育もない。
- そこで受け身にならず、
- 商品を覚える
- 店を手伝う
- 行政研修に出る
- 通信制大学で経営を学ぶ
という行動を取った。
👉 環境が整っていない時こそ、
自分で学びを取りに行く人が強い。
4. 言葉にしない思いは、存在しないのと同じ
- 経営を学ぶ中で強く実感したのが、
思いは言葉にしなければ伝わらない
ということ。 - それは自分だけでなく、父にも共通する課題だった。
- そこで、社長と社員の「クッション役」となり、対話を増やした。
👉 組織を変える起点は制度より先に、
言葉と対話 にある。
5. 社員アンケートの厳しい声も、対話で前進の材料に変えられる
- 最初の社員アンケートには厳しい意見が多く、眠れないほどだった。
- しかし逃げずに対話を重ねた結果、社内の空気が前向きに変わり、課題に向き合う姿勢も生まれた。
👉 ネガティブな声は敵ではなく、
組織改善の入口 である。
6. 「結果を気にするな、それなりの努力をすれば、それなりの結果がついてくる」
この言葉を遠山さんは三つの意味で受け取っている。
- 本番で結果を恐れずにやるための言葉
- まず努力を始めるための言葉
- うまくいかなくても、さらに努力するための言葉
👉 この考え方は、結果論に振り回されず、
努力を続けるための土台 になる。
7. 若手の明るさは、組織全体の空気を変える
- 新入社員に求めるのは
「ハキハキ・元気よく・明るく・楽しく・真面目に」 - これは知識や技術がなくても、心のスイッチでできること。
- 若い人の明るさは、会社全体を前向きにする。
👉 組織改革は、戦略だけでなく
空気づくり から始まる。
結論
この文章の本質は、
人は、厳しい環境の中でも、努力・学び直し・言葉・対話によって、自分の役割を見つけ、組織を変える存在になれる
ということです。
特に重要なのは次の4点です。
- 才能より努力の継続
- 正しさより寄り添い
- 思いは言葉にする
- 対話を重ねて空気を変える
つまり、遠山さんの歩みは
「与えられた立場で腐らず、自分の役目を見つける生き方」
そのものです。
自社への活用
1. 家業・事業承継では「まず学びに行く姿勢」を見せる
周囲から
「本当に分かっているのか」
と見られる局面があります。
その時に有効なのは、最初から権威を示すことではなく、
- 現場を知る
- 商品や業務を自分で覚える
- 外部研修や学びに行く
- まず自分が下積みをする
ことです。
信頼は肩書ではなく、
学ぶ姿勢の継続 で得られます。
2. 組織や関係者との間に「言葉の橋」をつくる
遠山さんが社長と社員の間のクッションになったように、
言葉の翻訳者 になると強いです。
自社の強みは、
人と人の間にある「伝わらなさ」を埋めること にあります。
3. 社風づくりでは「明るさ」と「対話」を仕組みにする
遠山さんの事例は、商品開発の前にまず社内の空気が変わったことが大きいです。
あなたの事業でも、
- 小さなミーティング
- 現場との雑談
- 本音を聞く時間
- ちょっとした一言を添える習慣
を増やすことで、協力者や関係者の動き方が変わります。
大きな改革の前に、
空気を前向きに変える会話設計 が必要です。