根本です！
前回はCROを通じて、売上を顧客価値の結果としてつくる、という話をしました。今回は、その売上の先にある「お金の流れ」を見て、経営を守る役職、CFOです。
「財務の責任者」と聞くと、決算の数字をまとめて説明する人を思い浮かべるかもしれません。僕も最初はそんな印象でした。
僕自身に、CFOという肩書はありません。ただ、越境ECとコミュニティ運営の立場として、「利益は出ているのに、手元のお金が足りない」という場面の怖さは、いつも意識しているテーマです。今回の資料は、その問いに近いところを扱っていました。
資料を読んで見方が変わったのは、CFOは数字を「報告する」人というより、資金と事業の選択を「つなぐ」人なのだという点です。そう感じたところを、一緒に整理してみたいです☺️
CFOは、資金と事業の選択をつなぐ
今回のCFOは、Chief Financial Officerです。「最高財務責任者」と訳されます。資料では、企業の資金調達、資金配分、財務情報をつなぎ、事業を継続しながら将来の価値を育てる経営幹部だとされていました。
決算数値の説明だけが仕事ではありません。どの成長機会に資金を投入し、どのリスクを引き受け、いつ撤退するか。それを経営の議論にするのが役割だ、と。
時間の置き方も整理されていました。長期方針を持つことと、目先の支払いを確実にすることは、両立させる必要がある。成長している会社では資金調達と投資の選択が重くなり、苦しい時期には資金繰りが重くなる。局面によって重心は変わるそうです。
日本語の「財務部長」「経理担当役員」と担当が重なることはありますが、英語の肩書だけで権限は決まりません。取締役か執行役員か、会社全体の担当か地域の担当かも確認する。これまでの回と同じ、「肩書より中身を読む」話だと思いました。
何を決め、何に責任を持つか
CFOの中心となる問いは、「利益が出るか」だけではないと書かれていました。そこに、「現金はいつ動くか」「不確実性に耐えられるか」「他の用途より優先する理由はあるか」が加わります。
設備投資や買収のような大きな判断では、提示された価格だけでなく、統合にかかる費用、追加の投資、運転資金、失敗したときの負担までを論点にする。前提をそろえて、複数のシナリオで比べることが大切だ、と。
活動の範囲には、財務計画、実績と計画の差の分析、資金管理、税務、会計と開示、投資家への対応が含まれ得ます。ただし、全部を必ず直属にする必要はないそうです。大事な成果物は、経営が選択できる投資案、資金繰りの見通し、事業ごとの収益の構造、そして決めた後の検証だとされていました。
単一の精密な予測より、前提が変われば何を変えるかが分かる計画を重視する、という一文が印象に残りました。
国際会計士連盟の議論では、財務の機能は、報告をつくることから事業の価値への貢献へ広がっているそうです。一方で、財務計画、資金管理、税務、報告といった基礎の機能は引き続き重要だとも。基礎と経営への関与を、両方あわせて考える必要がある、と読みました。
CEO・ほかの幹部との境界をはっきりさせる
ほかの役職との分担も書かれていました。CEOは全社の事業方針を統合し、取締役会などが重要な案件を承認します。CFOは財務の面から代替案を示し、承認済みの範囲で資金を管理する。予算を編成する立場でも、すべての支出や事業の最終決裁者とは限らないそうです。
単独で決めること、共同で承認すること、意見を聞くこと、上に上げること。この四つを明文化すると、財務が実質的な拒否権を無制限に持つことを防げる、と。
最高会計責任者のCAOがいる場合は、会計方針と報告の品質を専門的に担い、CFOは資本の配分や調達を含む広い財務責任を負います。前回少し触れたCROにも、最高リスク責任者という別の意味があり、その場合は独立した観点からリスクを問い、CFOの計画も検証の対象になるそうです。
CFOの影響力は、営業や製品や業務の現場が持つ事実を、財務情報と結びつける能力から生まれる、という点にも共感しました。財務だけで削減額を決めて、品質や供給能力の低下を現場に押しつければ、短い期間の数字が長い期間の価値を損なう。守る数字と、現場の実態は、切り離せないのだと感じました。
数字の見方と、数字が生む逆効果
見るべき数字は、一つに寄せないことが大切だとされていました。収益性、現金の創出、資金の余力、情報の品質。この組み合わせで見る。候補として、投下した資本に対する収益、営業活動による現金の動き、返済時期の集中、予測の誤差、重要な報告の訂正などが挙げられていました。
逆効果もあります。利益率だけを報酬に結びつけると、研究開発や保守を削る動きが出やすくなる。回収までの期間だけを重視すると、将来の事業基盤を育てる投資が不利になる。予測の精度を評価に結びつけすぎると、弱気な目標を出して達成しやすくする行動も招き得るそうです。
そこで、予測は評価のための約束と分けて、誤差の方向と原因、修正の早さを見る。削減の施策には、品質やお客様の離れ、人材の定着の指標を添える。数字は使い方を間違えると、経営そのものを歪めるのだと受け取りました。
小さな越境ECに置き換えて、仮に考えてみる
ここからは、小さな越境ECの事業に当てはめた仮の例です。僕らが実際に使っている仕組みや、出した成果の紹介ではありません。
越境ECでは、お金の動きに時間差があります。仕入れの支払いは先に来て、商品が売れて、プラットフォームから入金されるのは後になる。在庫を持ち、広告費や送料も先に出ていく。売上が伸びて利益が出ているように見えても、手元の現金が先に細ることがある場面です。
僕なら、まず次の三つを書き出してみたいです。
- 利益が出ている月に、手元の現金は増えているか、減っているか。その差はどこから来ているか。
- 仕入れ、在庫、広告費といった先に出ていくお金と、入金のタイミングのずれは、どれくらいあるか。
- 下振れしたとき、たとえば売上が想定より落ちた月に、支払いを続けられる余力はどれくらい残っているか。
資料には、就任から90日の進め方の例もありました。最初の30日は、現金の残高だけでなく、支払いの予定、借入の条件、未回収、決算の体制、大切な投資を把握する。次の30日で、主要な事業の収益の構造と下振れのシナリオを整理する。最後の30日で、請求や予測など一つの改善を試して、経営の場で資金配分の見直しを行う、という流れです。
小さな事業なら、月に一度だけ「利益と現金のずれ」を眺める時間を持つ形にもできそうです。全部を一度に変えない。その順番を大事にしたいと思いました。
肩書より先に、守ると使うを一つの判断に
資料では、CFOを専任で置く価値が高いのは、調達の選択肢や事業の数、海外の拠点、大きな投資、対外的な説明が増えて、CEOや経理責任者の兼務では全体の資金配分を扱い切れなくなったときだとされていました。小規模な会社では、経理責任者や外部の専門家との分担も成り立つそうです。ただし、資金の予測と最終的な経営判断の責任者を、曖昧にしないことが条件だと。
実在の配置の例もありました。Appleは2024年8月の発表で、翌年1月のCFO交代と同時に、従来の担当者が情報システムや情報セキュリティ、不動産などの企業サービスを引き続き率いると説明したそうです。財務の隣の機能が、肩書と必ず一緒に移るわけではないことが分かる例でした。これは組織の分担を示す例で、人物の実績の評価ではない、という留保も添えられていました。
今回、僕はCFOを、数字を締める人ではなく、資金を守ることと使うことを一つの経営判断にする役割として受け取りました。利益と現金は、似ているようで違うものです。皆さんの仕事では、その二つのずれを、月に一度でも眺める時間はありますか。一つ振り返ってみると、次に整える場所が見えてくるかもしれません。一緒に考えていきましょう。
次回の役職は、改めてお知らせします。また一つの資料から、一緒に学んでいきたいと思います。
参考資料
- 国際会計士連盟（IFAC）「A Vision for the CFO & Finance Function」：財務機能を、報告の作成から事業価値への貢献へ広げるという議論
- 国際会計士連盟（IFAC）「CFOs and Finance Functions – from Business Partnering to Value Partnering」：基礎機能の重要性を保ちながら、経営への関与を深めるという議論
- Apple公式発表（2024年8月26日）「Apple announces Chief Financial Officer transition」：翌年1月のCFO交代と、従来の担当者の担当継続についての発表
- 国際会計士連盟（IFAC）「The Role and Expectations of a CFO: A Global Debate on Preparing Accountants for Finance Leadership」（2013年10月10日）：CFOの役割の多様性を扱う討議資料
いずれも原典資料（11_CFO_最高財務責任者.txt）収録の資料に基づきます。90日計画と業界別の例は原典の中の仮想例です。
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