世代（ジェネレーション）とは何なのか？ 〜「ひと昔」と「ひと世代」〜

最近言われるX世代、Y世代、Z世代は、何年生まれの人たちなのでしょうか？

国際的に一般的な基準で示すと以下のようです。

X世代（Generation X）：1965年〜1980年頃

Y世代（ミレニアル世代 / Generation Y）：1981年〜1995年頃

Z世代（Generation Z）：1996年〜2010年頃

しかし、上記のようであるとすると、1世代は約15年ということになります。

昔は、1世代は、25〜30年でした。

実際、私の持っている昭和49（1969）年に発行された広辞苑を調べてみると、

世代は、「ほぼ30年間を一区切りとした年齢層。親・子・孫と続いていくおのおのの代。」とされています。

1976年に発行された”Webster’s New World Dictionary, Second College Edition”でも”Generation”は、“the average period about thirty years between the birth of one generation and that of the next” と書かれており、約30年がone generationだとわかります。

57年前の広辞苑でも、50年前の Webster’s New World Dictionary でも、1世代は約30年としているのです。

それが、今は約15年が1世代とされているように見えます。

なぜ、なんでしょうか？

  ◆ 昔は、一世代「25〜30年」だった（生物学的世代）

かつての世代区分は、

• 親が子を産む年齢

• 家族構造

• 人生のライフステージ

といった生物学的・社会学的サイクルを基準にしていました。

つまり、

“親子の入れ替わり＝世代交代”

という発想です。

確かに、だいぶ失礼な話ですが、随分と昔の話、「女性はクリスマスケーキ」と言われてました。

どういうことかと言うと、クリスマスケーキはクリスマスイブの24日に一番高く売れるが、

一夜明けてクリスマス当日25日になると安売りされます。

女性は25歳になる前に結婚すべきというのが社会の一般的な考えでした。

一方、男性は年の暮れ（31日）で、30歳前後までには結婚するというのが社会一般の考えでした。

そうすると、一世代は、25年から30年で付合します。

男女とも初婚の年齢は上がっていますから、

そういうところからすると、今は、1世代は30年以上のサイクルになるはずです。

ところが、X、Y、Z世代は約15年で区分されています。

  ◆ 今は、一世代「15年前後」になった（技術革新による世代）

現代の世代区分は、「技術革新による劇的な変化」を基準にしています。

いつの間にか、技術革新のスピードが“世代”を決めるようになりました。

• インターネット普及（1995前後）

• 携帯からスマホへの転換（2007前後）

• SNSの常態化（2010前後）

• 非対面コミュニケーションの標準化（2020前後）

これらの変化は、

人の価値観・学び方・コミュニケーションの前提を根本から変えるため、

「生物学的な世代」よりも「技術革新による世代」の方が、社会の移り変わりを反映するようになり、

説明力を持つようになりました。

  ◆ いつの間にか世代の定義が変わった⁉︎

昔は、生物学的世代（25〜30年）が1世代とされてました。

技術革新による社会構造の変化が緩やかな時代は、

親子の入れ替わり、ライフステージの変化を1世代と捉えても、社会構造の変化の実感と変わりませんでした。

今は、X、Y、Z世代と言われるように、技術革新による世代（15年前後）が1世代とされています。

技術革新の期間が短くなり、その結果、社会構造の変化も速く、生物学的な世代では実感とずれが生じることとなったからです。

現代社会は、

• 技術革新が価値観を決める時代になっている

• 技術革新の結果、コミュニケーション様式が変わる

• そのため、学び方・働き方が変わる

“技術が社会を変えるスピード”が、世代の長さを短くしているわけです。

この技術革新による世代区分は、

• 技術革新（アナログ→デジタル→スマホ）

• 社会環境（終身雇用→成果主義→SNS社会）

• 教育環境（暗黙知→合理性→心理的安全性）

といった「育った環境の違い」を基準に整理されているため、

世代間の価値観やコミュニケーションの違いを説明する際に最も整合性が高いことになります。

  ◆ そもそも「世代」という概念は“社会変動”が基準⁉︎

「世代」という言葉は、必ずしも“親子の入れ替わり”ではなく、

“社会が大きく変化したときに生まれる価値観の断絶”を指す概念だったようです。

社会学で「世代（generation）」を理論化した代表的研究者としてマンハイム（Karl Mannheim）が挙げられます。

彼は世代を 「同じ歴史的出来事を共有し、それによって価値観が形成された集団」と定義しました。

つまり、

世代とは、社会変動の影響を受けて形成される価値観のまとまりで、

親子の世代交代とは直接関係がありません。

  ◆ そうすると、Z世代以降は「マイクロ世代化」が進む⁉︎

実は研究者の間では、

Z世代の中でも細分化されていると言われています。

• 1996〜2000：インターネット黎明期

• 2001〜2005：SNSネイティブ

• 2006〜2010：スマホネイティブ

• 2011〜：タブレット・動画ネイティブ（α世代）

つまり、

これまでより技術革新がもっと速くなれば、さらに世代交代の時間も短縮されていくことになります。

以前は、「１０年、ひと昔」と言いました。

「ひと昔」は、生活文化の変化を感じる“主観的な時間”です。

つまり、「10年ひと昔」という表現は、

“10年経つと生活文化がガラッと変わる”という人々の体感から生まれた言葉です。

流行やファッションがそうでした。

一方、「ひと世代」は、“価値観が形成される環境が変わった”という客観的な社会学的区分です。

そう言えば、最近、「１０年、ひと昔」という言葉を聞かなくなりました。

文化・流行の変化よりも早く人々の価値観が変化することになるのでしょうか？

現在、少なくともX、Y、Zの3世代が企業組織では、一緒になって共通の目的に向かって仕事をしています。

将来は、さらに細分化した価値観が違う世代が、組織の中で同居することになるわけです。

どういうふうに組織を統合していくのか？

ちょっと怖いですね⁉︎

退職代行が増える本当の理由 ― Z世代のコミュニケーション特性と「ホウレンソウ」 ―

弁護士法違反で摘発された退職代行サービス大手「モームリ」が、経営体制の変更を報告し、退職代行の新規受付を再開していたようです。

2026年4月30日、モームリが営業再開後の依頼状況についてXで明らかにしたことがLINEニュースに出ていました。

営業再開当日の23日には1件でしたが、翌日以降コンスタントに依頼を受け、営業再開から30日までの約1週間で64件の依頼を遂行したと言うことです。

事件があったにも関わらず、このように退職代行が広がる背景に、4月27日の日経新聞の記事では、

退職を認めない職場慣行、本人の法的知識の不足、相談先の乏しさなどが原因として挙げられています。

  根底にあるのは世代間のコミュニケーションの構造変化

しかし、専門家が指摘するように、こういった指摘されている原因の根底には、職場内コミュニケーションの希薄化の問題があります。

さらに、その深いところには、世代間のコミュニケーションの違いという構造的変化があると思われます。

Z世代のコミュニケーション特性としては、

SNS・チャット中心の 非対面・非同期のコミュニケーションが中心で、その結果として、その場で受け答えをする対面コミュニケーションに心理的負荷を感じる傾向にあると言われます。

また、関係性が浅い段階では摩擦を極度に避ける傾向があったり、「空気を読む」ことができないことがあげられます。

「空気を読む」とは、その場の雰囲気・人間関係・相手の気持ち・暗黙の期待を察して、自分の言動を調整することを指します。

一言でいえば、言葉にされていない“場のメッセージ”（非言語情報）を理解して対応する力です。

こういった特性から、X世代にとっては、

暗黙のうちに求められていることを理解できずに、その結果、職場内ですれ違いが生じているのではないかと思います。

上司は「普通に話せばいいだけ」と思っていても、X世代は「普通に話すことが難しい」と感じていたりします。

  ここで重要になるのが「ホウレンソウ」

昔から言われている「ホウレンソウ」ですが、Z世代にとっては、自分自身を“働きやすくするスキル”になります。

ホウレンソウは「義務」と大げさに考える必要はありません。

むしろ、“自己を成長させるスキル”であると同時に、誤解やすれ違いを防止できる“自己を守るためのスキル“と考える方がいいと思います。

なぜホウレンソウが、対面コミュニケーションの苦手なZ世代にとって重要なのか？

・言語化して伝えることで誤解を防げる。

・こまめな情報共有をすることで報告義務を果たすことになり、上司の支援をもらえることに繋がる。

・早めの相談が、心理的負荷を軽減する。

・ホウレンソウの機会を意識して増やして、スキルとして習得すれば、対面コミュニケーションの不安が大幅に減る。

つまり、

Z世代は、対面コミュニケーションの機会が少ないために、社会に出た時点では、対面コミュニケーションのスキルを一定のレベルまで習熟させることが「成長課題」として残っていると考えられます。

「成長課題」とは、その人が次の段階へ進むために乗り越えるべきテーマ・課題のことです。

もっと端的に言えば、

今の自分から一段上に行くために必要な「克服すべきポイント」を指します。

Z世代は、苦手な対面コミュニケーションを克服するために、意識的にホウレンソウの機会を作り、慣れていくことが必要なのです。

言わば、ホウレンソウは、Z世代が組織で働きやすくなるための“必須スキル”であると言えます。

以前のブログでも紹介しましたが、企業の人事担当者の実に75％は、退職代行サービスの利用歴があると分かったら「採用に慎重になる」または「採用しない」と答えています。

これは、重要なことを対面で報告することができないのは、組織の中では致命的だからです。

それだけ、企業は対面コミュニケーションが重要だと考えているということです。

  なぜ「ホウレンソウ」ができることが必要なのか？　― “ホウレンソウ“の本質を知る ―

仕事をしていると、

「ホウレンソウをしっかりしよう」と言われることがあるのではないかと思います。

でも、正直こう思ったことはありませんか？

• なんでそんなに「ホウレンソウ」が大事なのか分からない

• いちいち報告するのは面倒

• 上司に相談すると怒られそう

• 進捗を聞かれると「疑われている気がする」

実は、こう感じるのはZ世代だけではありません。

それ以前のX世代、Y世代も多くの人が社会に出て同じように悩んできました。

しかし、X世代とY世代がZ世代と違うのは、社会に出る前にZ世代よりも対面コミュニケーションの機会が圧倒的に多く、すぐにホウレンソウに慣れることができたというだけのことなのです。

社会に出てホウレンソウのスキルを習得することは、昔から若い世代にとって成長課題だったということになりますが、

Z世代は、経験が少ない分、成長課題の克服に時間がかかます。

成長課題は、自分自身で克服していく必要があるのは当然のことですが、ひとつだけ確かなことがあります。

一旦、「ホウレンソウ」のスキルを身につけて、成長課題を克服した人は、その後の成長が確実に早く、信頼され、任される仕事が増えるということです。

  「指示されたらやります」では成長が止まる

なぜ、そう言えるのか？

ホウレンソウの苦手な人には、「指示されたらやります」という受け身のスタイルの人が圧倒的に多いと思います。

実はこれが成長を止めてしまう最大の原因です。

なぜなら、こういった人は、

• 自分の「職務」を“狭く”捉えようとする

• その結果、自分の「役割期待」に応えない

• ミスが起きても「指示されていない」と他責にしやすい

こうした傾向が強くなるからです。

一方で、仕事ができる人は

指示されたことの周辺まで見渡し、必要と思われる事項を発見すれば、相談します（「役割」に応えようとする）。

「一を聞いて十を知る」とまではいかなくても、

一を聞いて二・三を考える （「役割」に応えるようとする）だけで、仕事の質は大きく変わります。

また、ミスが起きても他人のせいにはせず、自分の足らなかったことを考えて、同様のミスが起こらないようにします。

  「職務」と「役割」はまったく別物 

ここで言う「職務」と「役割」は、全く違います。

「職務（Job）」は、組織が公式に定めた「あなたがやるべき仕事」であるのに対して、

「役割（Role）」は、職務から派生して状況に応じて周囲から期待される「あなたのふるまい・貢献」

です。

例えば、営業職の例でいうと、

「職務（Job）」は、顧客訪問、提案書作成、見積もり提示、契約締結、売上目標の達成

などで、通常、文書化されており、誰がその職務についても同じ内容となります。

一方、「役割（Role）」は、新人が困っていたらフォローする、会議で議論が停滞したら場をまとめる、クレーム発生時に火消し役を担う、顧客と社内の橋渡しをする、チームの雰囲気を明るくする

など、職務から派生して期待されるもので、状況によって変わり、複数同時に存在することもあります。

つまり、

「職務」は、固定された“責任”であるのに対して、「役割」は変動する“期待”

です。

したがって、成長する人は「職務に忠実な人」ではなくて、期待される「役割を担うことができる人」なのです。

  「ホウレンソウ」は、“あなたの成長のため”

あなたが「ホウレンソウが苦手だな」と感じているなら、

その原因は次のどれかかもしれません。

① なぜ必要なのか、意味を理解していない

② 上司が怖くて話しかけづらい（心理的な障壁）

③ どう伝えればいいか分からない（スキル不足）

多くの場合、 ①の“理解不足” から苦手意識が引き起こされています。

一旦、なぜホウレンソウが必要かを理解してもらい実践すれば、その経験値から、心理的な障壁が低くなり、スキルも向上します（②と③が解決）。

知って欲しいのは、

「ホウレンソウ」は、特にZ世代にとり、自分を守り、成長させるためのスキル

だということです。

「ホウレンソウ」の一般的な定義はこうです。

• 報告：仕事の進捗や結果を伝える

• 連絡：必要な情報を関係者に共有する

• 相談：判断に迷うときに意見を求める

これらは、あなたが仕事をスムーズに進めるための“武器”となります。

  内部統制の観点から見ると、ホウレンソウには、もっと重要な意味がある

企業には「内部統制」という仕組みがあります。

これは、組織を健全に動かすための“ルールと仕組み”のことです。

内部統制には６つの要素がありますが、

「ホウレンソウ」はその中の「情報と伝達（特に“情報の伝達態勢”）」にあたります。

つまり、

あなたのホウレンソウが、組織全体の品質を左右している

ということです。

さらに内部統制の目的には、

業務の有効性・効率性、財務報告の信頼性、法令遵守、資産の保全

の4つがあります。

このうち、

「業務の有効性と効率性」 は、

あなたの「ホウレンソウ」がなければ達成できません。

「ホウレンソウ」ができると、あなたに何が起きるのか

実は、

• 上司からの信頼が高まる

• その結果、任される仕事のレベルが上がる

• 評価が上がり、チームから頼られる存在になる

つまり、

「ホウレンソウ」は、あなたのキャリアを加速させる最強のスキル

なのです。

  どうすれば「ホウレンソウ」ができるようになるか？

まずは、

なぜ必要なのかを理解すること

これがすべてのスタートです。

意味が分かれば、

「やらされている」から「自分のためにやる」に変わります。

そのうえで、

具体的な伝え方のスキルを身につければ、あなたは確実に“デキる人”になります。

最後に、「ホウレンソウ」は、単なるビジネスマナーではありません。X世代のあなたの成長、あなたの評価、あなたのキャリアを支える基盤 です。

受け身の「指示されたらやります」から一歩抜け出し、

自分の仕事を自分で創造できる人になりましょう！

「退職代行にすがる社員 ― モームリ問題、辞めにくさ浮き彫り」

4月27日の日経新聞に標題の見出しの記事が載っていました。

退職代行サービス大手「モームリ」を巡る弁護士法違反事件を受けて、退職代行を取り巻く法的問題と利用者が置かれている実情を分析しています。

モームリの運営会社幹部らは、弁護士資格を持たないにもかかわらず、報酬目的で退職希望者を弁護士にあっせんし摘発されました。

確かに、退職時の有給休暇取得や未払い残業代の請求は法律事務に該当し、民間業者が代行すれば法的なリスクがあります。

また、民法の規定に従えば、「退職は本来、退職届を出せば足りる。数万円払って代行を使う必要はない」という指摘もあります。

しかし、現実には、

退職の意思を伝えても拒否される、退職届を突き返される――

「辞めたくても辞められない」職場が存在するようです。

そのため、退職代行サービスに頼らざるを得ないケースが後を絶たないということです。

記事では、家庭の事情で退職を申し出たにもかかわらず、上司に拒まれ続け、精神的に追い詰められた末に、弁護士に依頼してようやく退職できた事例も紹介されていました。

退職代行は、若者の「安易な逃げ」ではなく、最後の手段として必要とされる現実があるようです。

退職代行サービスが依然と利用されている背景には、以下のような問題があると記事は、まとめています。

• 退職を認めない職場環境

• 社員の法的知識の不足

• 職場における相談先の乏しさ

  その根底にある「世代間コミュニケーションの断絶」

記事では、職場における“コミュニケーションの希薄化”も専門家により指摘されていると書かれていますが、

その根底には、世代間のコミュニケーションのすれ違いという構造的問題があると思います。

Z世代の特徴は、

• SNS・チャット中心の 非対面・非同期のコミュニケーション

• その結果、対面での応答に心理的負荷を感じやすい

• 関係性が浅い段階では、摩擦を極度に避ける

と言われています。

これは能力の問題ではなく、

育ってきた環境がそうさせているにすぎません。

一方、X、Y世代は、

• 対面・同期のコミュニケーション

• 「その場で腹を割って話す」こと、「直接話す」ことが「誠実さ」と捉える文化

を前提としています。

この“違い”が、

悪意のないすれ違いを生んでいると思われます。

上司は「普通に話せばいいだけなのに」と単純に思い、

若手は「普通に話すことが一番難しい」と感じてしまう。

このギャップが、退職の申出を自ら切り出せない状況をつくってしまっていると感じます。

  なぜ制度整備だけでは解決しないのか

記事では、必要な対策として

• 違法業者の取り締まり

• 弁護士による法的支援の拡充

• 相談経路の多様化（上司以外とも話せるネットワーク構築）

などが挙げられています。

これらは確かにそのとおりですが、根本的な解決にはならないと思います。

なぜなら、

制度は「使われる」ことで初めて機能しますが、

社内制度について言えば、相談経路を多様化させたとしても、職員がそれを使うかどうかは、職場に心理的安全性があって初めて成り立つものだからです。

Z世代が「どうせ分かってもらえない」と感じていれば、

どれだけ制度を整えても、本人は沈黙したまま、最終的に退職代行へ向ってしまいます。

  本質的な解決策は「世代間の学習と対話」

いくら対症療法を施しても、本質的な問題が治癒するわけではありません。

退職代行の問題は、

若者の甘えでも、企業の職場環境の問題でもありません。

世代相互でコミュニケーションの違いを理解しようとする努力を

組織として怠ってきた結果であると思います。

だからこそ必要なのは、

• 上の世代が「最近の若者は…」という思考をやめる

• 下の世代が「どうせ分かってもらえない」を「一度話をしてみよう」という態度に変える

• その歩み寄りを“個人任せ”にせず、組織の意思として進める

というような取り組みではないでしょうか？

つまり、世代相互の学習と対話の場を組織に設計することが必要だということです。

  制度より先に「相互理解のベース」をつくるべき

本当に必要なのは、世代を超えて

相手がなぜそう感じるのかを言語化し、共有する場を意識的につくることです。

記事で述べられている対策は、その後でなければ十分な効果を発揮できないと思います。

制度は信頼がある前提で初めて機能します。

信頼は、相互理解から生まれます。

私は、退職代行のような社会現象を日本以外の国で聞いたことがありません。

この問題は、日本企業のコミュニケーション構造の歪みを映し出す鏡で、

その解決には、制度整備以上に世代相互の学習と対話の再設計が不可欠であるものと思います。