★三菱商事の場合
「もはや宴は終わった」。新たなリスク資産積み上げは停止。
新規投資は原則、資産の入れ替えで賄う。
既存事業の入れ替えでいかに効率的な事業ポートフォリオを作り上げ、反転攻勢に備えるか。
⇒三菱商事は取引仲介で「口銭」を稼ぐ旧来型から
自らリスクを取って事業に投資する「投資会社」型に転換してほぼ10年。
⇒「川上から川下まで」投資関連事業―
米穀物子会社アグレックスが穀物調達
→飼料最大手・日本農産工業（出資比率=約53%）が加工
→非上場のジャパンファーム（同=40%）が鶏の餌に使う。
→その鶏肉は日本ケンタッキー・フライド・チキン（同=64%）などに卸す。
⇒各事業部門リスク管理「退出ルール」の明確化。
損益=収益-（想定最大損失「実質リスク」×株主資本コストを乗じた）
●日本国も同じだ。予算編成の「無理、無駄、ムラ」。
★シーメンスの場合
1年前に事業分野を産業、エネルギー、ヘルスケアに集約した。
長期的な成長分野に集中する。
●長期的、安定的、インフレに強い
消費者に近く、動きがめまぐるしい分野はもはやシーメンスの強みではない。
⇒中国は成長が鈍化しても高速鉄道などあらゆる事業で重要な市場だ。
▼約160年前の創業を支えた通信機器から撤退、半導体もなくなった。
⇒しかし、ITとバイオを融合した生体外診断システムで世界首位だ。
ヘルスケア部門は、電子カルテで先駆的な亀田医療情報研究所と組んだ
<医療ITソリューション>を拡大する。
⇒エネルギーでは風力発電と次世代太陽電池。
11年に環境関連の売上高を=3割増➚の=250億ユーロ（約3兆円）に引き上げる。
（就任2年目のペーター・レッシャー独シーメンス社長）