中国で現地採用として働き初めて４年。。。
私の任務は、天津で現地販売支店を立ち上げ
市場を開拓することであった。
市場を開拓すること。。
日本人たった１人であった私が、中国の市場を開拓
できることなんぞできるわけもなく。
私の任務は、人を育てる事。
組織を作り上げる事。
経営とは人であるということを、ここ最近身にしてみて
わかるようになってきた。
ここ最近仕事が、また面白くなってきた。
それは、今まで以上に自分の任務が人を育てること
に特化できるような、会社環境が整えられてきたから。
私はこの販売会社を立ち上げる最初の１日から
気にして事は、私が去るときのその日の事。
数年後に必ず私が、この地を去るであろう日のこと。
しっかり現地社員だけで会社が発展していけるように
これだけは、いつも頭にあった。
（別にまだ去るわけではないが。。）
うちの会社は離職率が低い。
ここ数年はやめた人はいないくらい。
決して待遇がいいわけではない。
会社制度が完璧というわけでもない。
研修制度がととのっているわけでもない。
なぜだろうか。私がすばらしいから？
もちろんそんなわけでもない。
考えみて、でた答えが、、題名にあるとおり
未来へのビジョン！をどれだけ、リアルに
どれだけ継続的に、どれだけ関連をもって
示せるか。。
私が日本にいた頃、会社を辞めた理由も
よくよく考えれば未来が見えない。。
そうだったのかもしれない。
足元のどたばた、目の前のばたばたなんて
あってもいいし、会社設立から４年目がたっても
問題もたくさんある。
でも一番大事なのは未来へのビジョンである。
それゆえに、私は自然といつも３年後、５年後、１０年後の
話を、ビジョンを私なりに考えてみんなに伝えてきた。
新人が「辞める職場」と「辞めない職場」は何が違うのか
↓↓
http://diamond.jp/articles/-/4617?page=3
↑↑
ダイヤモンドオンラインでみつけたこのコラム！
中国でも日本でも、やはり未来を語れるリーダーは重要。
これがすべてといえるほどの、人を育てるキーワード！！
私の会社では、いつも年に２回、１日かけて幹部社員を集めて
会議を行う。
そこで一番最初に話す事は、
成長曲線の話。。
導入期、成長期、成熟期、第二導入期、第二成長期、第二成熟期
- 成功者の告白 (講談社プラスアルファ文庫)/神田 昌典
- ￥820
- Amazon.co.jp
↑詳しくは上記の本にて
この成長曲線をＰＰＴで最初にもってきて
みんなで、今はどのあたりで、販売開始当時は
どのあたりで、数年後売り上げがいくらくらいに
なったらどのあたりで。。
３年後、５年後、１０年後
市場はどのように変化していて
社員規模はどのようになっていて
車両は何台いるんだろう。。
組織体制は。。科長制度、主任制度の見直し。。。
取引先は、何千店舗に増えていたら、内勤業務の
売り上げデータ整理は、どのようにしないとだめなんだろう
その話を仕事だけにとどめず。。
みんなその頃、何歳。。。
子供は何歳。。。
家のローンは。。。
まだうちの会社にいるのか。。転職しているのか。。
１人っ子政策はまだつづいているだろうか。。
保険制度、医療制度はもっと改善されているか。。
また自分のキャリアはどうなっているか。。。
人民元の通貨レートは、所得倍増なんてあるかも。。
そこまで落とし込んで、１時間ほど話してみる。。。
こういう話をすると、ぐーーーっと脳が拡張されて
未来へのビジョンが、開けてくる。
そうなると今、目の前に広がる仕事の考え方が
変わってくる。。
その期毎に、会社の前提が変わる、背景が変わる。
もちろん会社の理念や、おおきな方向性や方針は
変わらない。
変わる物は、評価、求められる仕事、求められる人材
前提となる市場背景、活かせる人材、活かされない人材
そのようなものが、すべてこの成長曲線のなかで
説明でき理解できる。
私は日本から来た、日本人。。
ある程度、経済の浮き沈みを経験している。
その歴史を知っている。。もちろん経験というか
知識として知っているから。。
流通小売の変化なんかは少しは予測できる。。
そんな中から、まだ若造の私でも未来を有る程度
示す事はできる。
間違っているとかあっているとかは、問題ではない。
そう思う。。
いつもいうこと。
一般社員は担当者は最低１週間先を考えて
主管、班長は、１ヶ月先を
科長、副科長は３ヶ月～半年先を
部長は１年先を
経理（私は）３年～５年先を
これを考えることができるかどうかが、
級別、階級の差、それが給料の差だと。。。
そのように言っている。。
つづく。。
５０位以内にはいるにはあともう少し！！
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