先週、2009年下半期の目標を話し合うために
天津の社内で、経営戦略会議を1日かけて行った。
各部門の幹部とＮＯ２をいれて。
そのなかで、2015年の天津支店の姿を
みんなでブレインストーミングするという、ことをやってみました。
ちなみに、ブレインストーミングを中国語に訳すると
頭脳風爆法（とうなおふぉんばおふぁー）
といいます。
ひとつのことを掘り下げていくために、みんなで意見を
だしあって、脳を拡張させていく。
この手法を会議が始まって、最初の方に行い
その後、下半期のことを具体的に話し合って
いったのですが、
これがすごくよかった。
私は、2015年の売上予測を提示するだけ。
売上目標ではなくて、売上予測。
無理しなくても容易に達成するであろう数字を
提示します。
そしてみんなに、会社がこの売上であった場合に
組織規模、仕事内容、市場、社員の心理変化
など例をだして、一人ずつ発表していきます。
これがけっこうおもしろくて、みんな最初はイメージ
しずらかったですが、いろんな意見がでてくると
それにつらなってさらにいろんな意見がでてきます。
私が社員にいつも言っている事。
一般社員は今日、明日、最低でも一週間先のことを
想定して仕事をする。
主管は1ヶ月先
科長は半年先
部長は1年先を
考えて仕事をすべきだと。
私はいつも、3年、5年先を考えるようにしております。
こういうことって、意外と考えないですよね。
目の前の仕事に振り回されるので。
あえて時間をとって考えさせるというのは
とてもいいことで、
脳みそが広がります。拡張されるような感覚があります。
このようなことを考える前と後では
目の前の仕事の優先順位のつけ方もかわってきます。
例えば、
今12ルートの車両があり、1300店舗へ配送しているのが
2015年だと最低でも23ルートは必要になり2000店舗以上の
店舗に配送することになる。
そのときに、普通にルートを増やしていくだけではいろんな矛盾点が
でてくる。
まず社員数が増える。店舗が増えると、それだけ配送効率が上がり
現在想定している1日何店舗納品という概念も、今とは変わる。
また現在使用しているトラックのキャパが足りなくなり、
もっと大きなトラックが必要となる。
そのときに今の社員で大きなトラックを運転できない人たちは
どうするのか？
免許のグレードアップ制度を社内で構築しないとだめ。
現在何ルートに1人の班長がいるが、この前提も変わってくる。
あと6年間ルートで働き続けている人たちのモチベーションはどのように
変化するか。それにあわせたインセンティブ制度もある程度想定して
おかなければならないとか。
つづく。。
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