人望がある人、ない人（１９）
↓
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4797340088/horaihonoyomu-22
大黒「そもそも、『人望』って何んだ？」
くりこ「う～～ん、人望とは『信頼できる人物として、人々から慕い仰がれること』というのがネットに載っていたわよ。」
スナフキン「人望は有った方がいいの？」
こさめ「そりゃぁ、あったほうがいいと思うわ。何かと人生が進みやすくなると思う。」
ルパン三世「治験責任医師やＣＲＣの方々に人望があるモニターというのもいるよね。」
ルーシー「もちろん、人望がある治験責任医師やＣＲＣの人たちもいるし。」
デーさん「人望がある人の言うことは信頼されるし、何か困ったことが有ったら相談にのってもらったりする。逆にその人が困ったら手助けしたくなる。」
しまうま「人望のあるリーダーのもとでは人材も育つ。」
●どうしたら人望がつくの？
プリンセス・オーロラ「人望をつけるためには、戦国時代の武将の生き方とか学んだらいいのかな。。。。」
kaizer11「それともリーダーシップを身につけたらいいのかな。」
震電「その手の本だと精神論に走っていることが多いから、一朝一夕には難しい。一生かかるかも。」
ふじおねえ「いやいや。人望とはスキルであり、いくらでも学び、誰でも伸ばすことができるんだよ。」
ブライアン成田「え！そうなの？」
よっきゅん「まずさ、人望は以下のように再定義してみましょう。」
■■■ ■■■ ■■■ ■■■ ■■■ ■■■ ■■■
人望とは・・・・
●人を動かすことができるかどうか
●この人についていきたい、一緒にいたいと思わせることができるかどうか
■■■ ■■■ ■■■ ■■■ ■■■ ■■■ ■■■
メタルナイト「そうそう。上のようにしたいのならば、自分の行動と言動を変えさえすればいいことがわかる。」
秘密研究員「具体的に言うと、次の言動にフォーカスして、自分を改善していけばいい。」
（１）ほめる
（２）しかる
（３）動かす
（４）励ます
（５）目標となる
ドンドン「最初の『ほめる』って、日本人は下手ね。圧倒的に下手！ ほめられる方もそうだけど、ほめる方も照れるんだよね。」
ピクミン「部下や後輩に対して、おおげさに考えないで、ほめたいときに、ほめたいように、ほめてあげればいい。」
くも「それくらいやって当然だ、とは思わないで、しっかりと受け止めて評価してほめよう。」
ひで「日本では、ほめる大切さを過小評価している。」
翡翠「ほめるとすぐに効果がでるとは限らないけれど、ジワジワと効いてきて長期的に人を育てるのに欠かせない心の栄養よ。」
やなか爺「ほめるコツってあるかな？」
ゆみぴー「些細なことでもほめる。」
やまちゃん「結果や成果だけではなく、プロセスもほめる。」
■■■ プロセスをほめる例
◎ねばり強くがんばったもんな。
◎これまでの努力が、ついに実ったね。
◎下調べの段階で、効率よく情報収集できていたのが良かったな。
◎今回はうまくいかなかったけれど、積み上げてきた努力は、次に生かせるはずだ。
なつき「なるほどね。ほかにもコツはある？」
みたらし大福「内面を誉めるといい。いつも集中しているね！とか、緻密な作業が良かったよ、とか。」
織姫「ほかにも、たとえば、チームの中で比較するのじゃなくて、その人の過去と比較してほめるといい。」
ヨコタテ「前に比べてハキハキとしてきたね、とか、以前よりも仕事が丁寧になったよね、とか。」
薬師寺「具体的にほめる、というのも大切よ。ただ、すごいね！ではなくて、●●●さん、難しい企画ほど粘り強くがんばることができるね、のようにね。」
のん「酒の席で、あいつはいい！と第三者に褒める、というのもいい。」
ぼつ「酒の席で、グチルのとは真逆ね。」
パピヨン７５０「人望というスキルは会社やビジネスだけではなく、家族や恋人、夫婦、友人、知人など、すべての人間関係に当てはまり、応用できる普遍的テクニックだ。」
港野陽子「機嫌のいい人生を生きやすくなるスキルね。」
『部分最適』に走りすぎていませんか？（１８）
（参考図書 「全体最適の問題解決入門―「木を見て森も見る」思考プロセスを身につけよう!」）
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みっちーK「やれやれだわ」
かずさ２号「どうしたの？」
みっちーK「プロジェクトマネジャーをやっていると問題が山積みなのよね。」
かずさ２号「どんな問題があるの？」
みっちーK「たくさん、あるわ。プロジェクト品の『ＨＯＲＡＩ２０１０（前立腺肥大症の薬』の臨床開発のスピードが予定の半分。」
かずさ２号「なるほど。」
みっちーK「営業からは、そんな前立腺の薬なんて売れないと、総スカンをくらっている。」
かずさ２号「あらあら」
みっちーK「非臨床部門からも既にあるはずのデータがまだ揃っていない。」
かずさ２号「ふんふん。」
みっちーK「臨床チームメンバーのモチベーションも下がりっぱなし。」
かずさ２号「確かに問題が山積みだ。」
みっちーK「だから、開発が悪い、製造が悪い、営業が悪い、とまるで責任のなすりつけ。犯人探しに血眼になっている。」
かずさ２号「プロジェクトチームのチームワークが下がっているのかな？」
みっちーK「そうね。それもあるわ。」
かずさ２号「ひょっとして、みんな、『部分最適』に走っているのかも。」
かずさ２号「部分最適よりも『全体最適』を目指すべきだ。」
みっちーK「全体最適ね・・・・・・。難しそうな概念だわ。」
かずさ２号「簡単に言うと、部分最適とはある部門やチームだけがよくなっても、ほかの部門やチームのことは考えない。ことだし、全体最適とは自部門だけでなく、他部門や他チームのことも考えて課題解決に向かう、というものだね。こんな本も役立つよ。」
■エリヤフ ゴールドラット著『ザ・ゴール― 企業の究極の目的とは何か』
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●全体最適のために対立する問題を解決する
かずさ２号「たとえばさ、以下のことを見て。」
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
「治験が進まない（患者さんの登録が進まない）」という問題に対して考えられる理由として以下のことが考えられる。
１）その治験薬Ａに対して治験責任医師の興味が低い
２）モニターのやる気が低い
３）治験薬Ａそのものに魅力が無いとモニターがは思っている
４）患者さんの理解が得られない
５）強力な競合品Ｂがある
６）優秀なモニターが転職する
７）ＣＲＣの協力が得られない
８）臨床チームのマンパワーが不足している
９）非臨床のデータから治験薬のポテンシャルが分からない
１０）問題を臨床チームで共有していない。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
みっちーK「そうね。そんなところかな。」
かずさ２号「上の問題と原因の因果関係を矢印で結んでやるとより考えやすくなるよね。」
治験薬Ａそのものに魅力が無い⇒強力な競合品Ｂがある⇒治験責任医師の治験薬Ａに対する興味が低い⇒患者さんの理解が得られない⇒患者登録が進まない⇒モニターのやる気が下がる⇒治験薬Ａの魅力を治験責任医師に伝えられない⇒治験責任医師のモチベーションが上がらない
かずさ２号「・・・・・・というように悪循環している可能性が考えられる」
みっちーK「ええ。でも、じゃ、どうすればいいの？という話になる・・・・・・。」
かずさ２号「全体最適のための問題解決として次の５つのツールが役立つ。」
●（１）対立解消術
●（２）現状把握術
●（３）未来構想術
●（４）目標達成術
●（５）実行手順立案術
●（６）戦略戦術実践術
みっちーK「なるほでね。たとえば対立解消術って？」
かずさ２号「問題解決の案ができたとしよう。例えば、上述の治験が進まない例とすると、まずモニターが治験薬Ａの魅力を引き出すために、毎週勉強会をしましょう、となったとするじゃない？」
みっちーK「それはもうやっている。」
かずさ２号「そうだろうね。でも、新しい視点でやって治験薬Ａをいかに治験責任医師に売り込むかを考える勉強会にするのがいい。そうすると現場から「やろう！」という気持ちと「今さらなに？やる必要ない」という対立が生まれることが多いよね。そこには次の意識があると思う。」
▼（１）取り組もうとしている問題が、問題であるとは思わない
▼（２）解決しようとしているやり方に合意できない
▼（３）その解決方法で、問題が解決すると思わない
▼（４）この解決方法を実行すると、ネガティブな問題が発生する
▼（５）時間がない
かずさ２号「こういう対立をどう解消していくが問題解決の一歩だよね。」
みっちーK「そうそう。どんな問題解決に対して出てくる反応は『時間がない』だわ。勉強会をやる時間がない。」
かずさ２号「だけど、それを言っていては問題が解決しない。でも、もし問題を解決すれば今よりも時間的余裕ができることも考えられる。」
みっちーK「なるほど。そこを突いていって相手に納得してもらいながら、対立を解消していくってわけね。」
かずさ２号「一方で、勉強会をやらないという選択肢のほうから考えると、一同が会して勉強しなくても、治験薬の魅力が分かるのではないかとも考えられる。」
みっちーK「ふんふん。」
かずさ２号「というように、対立するお互いの要望を尊重しつつ、問題を解決していくのが、対立解消術のひとつだ。ほかにも第三案を考える、という方法も有効だね。」
●全体最適のために全体像を把握する・・・現状把握術
みっちーK「ときどき、多くの問題が複雑に絡み合っている気がするのよね。」
かずさ２号「それはおおいにありえる。複雑に絡み合う望ましくない現象の中でも、根本的な問題、つまり根本対立を見つけられれば、問題解決はグンと早く進む。」
みっちーK「そんな便利な方法があるの？」
かずさ２号「その便利なツールが、スリークラウド方法だ。まずは望ましくない現象のうち、最も重要でかつ『異なる』望ましくない現象を３つ選ぶのがキモ。」
みっちーK「なるほど。そうやって多くの問題をカバーすることを担保しようということね。」
かずさ２号「たとえば、上の問題のうち『２）モニターのやる気が低い』と『５）強力な競合品Ｂがある』、『７）ＣＲＣの協力が得られない』の３つを抽出する。」
みっちーK「そうなると？」
かずさ２号「そうなると、たとえば、今度は『２）モニターのやる気が低い』という問題を解決しようとすると『（１）個人の実績ベースの褒賞を与える』という方法と『（２）治験薬開発の意義を勉強し、再認識する』というのがある
同様に
『５）強力な競合品Ｂがある』・・・解決方法『（１）治験薬Ａの良い点を打ち出し差別化をはかる』と『（２）競合品Ｂと競合しない施設を増やす』
『７）ＣＲＣの協力が得られない』・・・解決方法『（１）モニターのコミュニケーション能力を上げる』と『（２）ＣＲＣ側にどんな障害があるかを見極める』
かずさ２号「・・・・・・というように、３つの問題に対して、最低２つの解決方法を考えるね。」
みっちーK「それで？」
かずさ２号「出てきた６つの解決方法から共通するものを考える。たとえば『（２）治験薬開発の意義を勉強し、再認識する』と『（１）治験薬Ａの良い点を打ち出し差別化をはかる』、『（１）モニターのコミュニケーション能力を上げる』という３つの解決方法の共通として『治験薬の勉強を実施し、治験薬Ａのポテンシャルを十分に理解し、治験担当医師、ＣＲＣへ伝える』ということよね。」
みっちーK「なるほど。そうすると、かけ離れていた問題が同じ解決方法でいっきに解決される可能性が見えてきたわ。」
かずさ２号「そうだよね。こんな感じで問題の全体像を把握して、全体を改善していこうというのが全体最適化なんだ。」
みっちーK「こんな組織全体の問題を解決する担当部署はどこかしら？」
かずさ２号「普通は担当組織が無いので、タスクフォースチームを特別に立ち上げて期間限定で問題解決する方法がとられことが多い。」
みっちーK「組織で仕事をするのって、一筋縄ではいかないわけね。」
かずさ２号「そうそう。だから、頑張ろう！」
デーモン部長「ああ～～～、ホーライ製薬の時間もない。あとは本を読んでおくれ。」
（参考図書 「全体最適の問題解決入門―「木を見て森も見る」思考プロセスを身につけよう!」）
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■永遠の課題「会議」を減らす（１７）
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●あなたの会社でもムダに会議が多くないですか？
さら「ねぇ～？この会社、会議が多くない？」
フロリス「そう？他の会社に比べれば、はるかに少ないと思うのだけれど。」
さら「組織の問題を解決するために組織横断プロジェクトがあるでしょ？ さらに本職の治験プロジェクトの会議もある。社内での会議とクライアントの製薬会社のとの会議もある。新規管理職研修もある。」
フロリス「うん。ちょっと多いかな。週にいくつ会議あるの？」
さら「タスクチームが週１回、治験プロジェクトの社内の会議は週１、クライアントとの会議は２週に１回、新規管理職研修は来週の２日間て感じかな。」
フロリス「少し、多いわね。でも、そもそも会議を開く意義って何だろう？」
●なぜ、ミーティングを開くのだろうか？
フロリス「会議を開催するのは３つの理由があるのよ。」
（１）プロセスを共有すること
（２）意識を喚起する
（３）決定を徹底させる
フロリス「これだね。」
（１）プロセスを共有すること
「議論に関して言えば、人が発現する際には、その内容がすでに精査され、確定されているという大きな誤解がある。確かに立場や利害が明確なときには確定されていないが、そのようなケースは比較的まれで、ミーティグにおける意見は二転三転するのが普通だ。」
「ミーティングとは本来「意見の異なるもの同士が、議論の末に高次の合意点を見つけるもの。」であり、そういった意味では参加者同士が互いの意味に触発された影響されて考えや態度が変わることは、きわめて自然なことだからだ。
「相手の顔を見て話し合う、思わぬ意見に接し、思考を深めていく・・・・これこそががミーティングの真の意味と言えるわ。」
「つまり、ミーティングの価値とは、思考と決断のプロセスを共有する場なのだ。」
（２）意識を喚起する
「普段なら日常業務に流されて考えないような内容も、ミーティングを通して疑問に思ったり、考えを整理したりする機会を得ることが多い。」
「さらにミーティングで得た情報や知識は、参加者の意識を変える。」
（３）決定内容を全員に徹底させる
「いちいち集まらなくていいよ」と感じている人は多いはず。またeメールやネットを利用したミーティングも考えられよう。」
「簡単に目を通せるeメールや意識が他にあるテレビ会議では、決定事項に重みが無い。」
「わざわざ集まって決めたこと」にはそれなりの意味がある。つまり、決定内容の波及力を強めたいと思うときには、面と向かって（Face to Faceで）意見を戦わすミーティングこそが欠かせない存在なのだ。」
●ミーティングが本当に必要かチェックしよう
フロリス「ミーティングを非生産的にし、不毛なものにしてしまう原因は、次の３要素だ。」
（１）必要性の問題
（２）運営上の問題
（３）参加者の問題
さら「必要性の問題」は、一見単純なようだが、なかなか判断に迷う。」
フロリス「ある案件がミーティングにかけられる必要があるかどうかの合意は意外に取りにくい。」
さら「タイミング、取り上げる目的、優先順位などは、立場が違えば当然、感じ方も異なってくる。ある人にはイエスでも別の人にはノーとなる。」
フロリス「こうなると、必要性を感じている人が、必要性を感じない人を説得することが必要になる。」
さら「運営上の問題」は多岐にわたり、要は「異なる意見を包括するための意識とスキルの欠如」が、その根底にある。」
フロリス「参加者の問題」についてであるが、ミーティングは参加者の相互協力により、目的が達成させる。つまり参加者の意識とスキルがミーティングの成功・不成功に直接影響する。」
フロリス「次の２つことだけはしっかりと押さえておこう。」
（１）人選に最新の注意を払う
本当に必要な人間のみを招集し、該当しない人間はできるだけ参加させない。
意識の低い人が入ると、とたんに会議が非生産性になる。
（２）参加者の知識・認識レベル
参加者に必要なレベルを必要なレベルまで事前に上げておく。
会議を開催にあたり、「何を話し合うために集まるのか」「そのためには事前にどのような準備が求められているのか」を事前に連絡しておこう。
●会議のアジェンダを作り、目的や内容を知らせよう
アジェンダ（議事進行のための計画表等）の作成と配布は、準備段階で最も重要なことだ。
参加者にミーティングの目的や討議内容を事前に知らせ、必要な準備を促し、最高の状態でミーティングに参加できるように誘導するものだからだ。
さら「たかがアジェンダ、されどアジェンダ だね。」
組織の情報を共有し、活用する技術（１６）
★★★ 参考図書：「情報を共有し、活用する技術」能率協会コンサルティング 著 ★★★
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黒丸「治験のプロジェクトを行っていて、情報を共有することの重要な意義を感じることってない？」
ちゃちゃ「あるね。治験実施施設の情報をチームや組織で共有するとスピードが速くなる。たとえば、Ａという施設のＢというＣＲＣさんは、事前にどんな情報を知りたがるから、こんなフォーマットでまとめて提示するといいよ、とか。」
黒丸「ＳＭＯを利用している施設は全部でどれくらいになるから、治験の予算を立てるときに、これくらいがＳＭＯの費用としてかかるとかね。」
ちゃちゃ「競合する他社の治験薬は、どんな副作用を持つとか、どんな特徴を持っているか、などを治験責任医師から情報を入手し、こちらの戦略をどうするか考えるときの手段になる。」
黒丸「あるいは、治験がうまくいったときのコツとかのデータベースを作ることって、組織の学習という意味でも重要だ。」
ちゃちゃ「一般的に、情報の共有・活用ができていない組織に以下のような９つのロスがあると言われている」
●●● 情報の共有・活用ができていない組織の９つのロス ●●●
１）戦略情報ロス
・限られた情報、偏った情報で判断することで戦略の意思決定を誤る
２）競争優位戦略ロス
・ライバルの動きが分からず、競争に負ける
３）チームワーク管理ロス
・組織として動きがバラバラになり、チームワークが悪く、シナジー効果が生かせない
４）情報セキュリティ管理ロス
・組織から情報が漏えいして、顧客の信頼を失う
５）ブレイクスルー思考ロス
・技術開発や顧客開拓など、知恵を出し合ってブレイクスルーするアイデアが出ない
６）組織的経験蓄積ロス
・過去の過ちを繰り返し、組織として経験が積み重ならない
７）価値観・理念共有ロス
・使命やビジョン、目的達成に向けて組織的なベクトルが合わず、バラバラな動きになる
８）信頼感共有ロス
・頻繁に顔を合わせて、考えをすり合わせなければ、相手が信じられない
９）業務効率ロス
・何度も同じようなミスを生み、業務効率が悪い
ちゃちゃ「では、どうしたら情報の共有・活用がうまくいくのか？ 具体的な方法は？」
黒丸「まず、情報のレベルを３つに分けて理解しましょう。」
ちゃちゃ「と言うのは？」
黒丸「まず情報には『データ』というレベルがある。データは事実を示している。」
ちゃちゃ「その次が『情報』で、『知識』と言い換えていい。昔はたとえ断片的であっても、様々な知識の持ち主が『もの知り』とか『博学』といって尊重された。」
黒丸「でも、今はインターネットの発達で断片的な知識はパソコンの前に座れば、世界中からいくらでも入手できるようになった。活用として鮮度の良さが問われる。」
ちゃちゃ「次に『ナレッジ』。一般的には『知恵』と言われる。治験推進の知恵、とかだね。」
黒丸「情報を収集し、分析して知識とし、それを知恵として活用する。」
ちゃちゃ「知恵を共有化し、いかに独自性を出せるかが勝負だ。」
黒丸「逆に言うと、市場に残るためには独自性が必要で、独自性を打ち出すためには、知恵が必要。その知恵のもとが知識であり、情報である、ということ。」
ちゃちゃ「では、どうしたら情報を共有し、活用できるのだろう？」
黒丸「まず、基盤としては、チーム内に信頼関係が無いと、情報提供もあり得ない。チームワークと、心を開く精神と、お互いを許し、尊重するスピリッツだ。」
ちゃちゃ「情報のデータベースを作るときは、完璧を目指さないというのも重要だ。完璧な情報を求めようとすると、永遠にデータベースなんて作れない。」
黒丸「そもそも、何故、情報を共有するのか、という意義をみんなが理解する、というのが第一歩かな。」
ちゃちゃ「情報を共有し、活用する『場』を創出するといい。」
黒丸「みんなが持っている『ノウハウ』とか『ツボ』や『勘所』と言った暗黙知（言葉になる前の知識・知恵）を形式知（言葉になっている知識・知恵）にしたり、新たな知に気づいたりするために複数の人が集まって知を創りだす機会や場所を意図的に持つことが重要だ。」
ちゃちゃ「たとえば？」
（１）創発場・・・・・・経験や思いなどの暗黙知を共有する場。外勤モニターのＯＪＴで先輩モニターに同行するときなど。
（２）対話場・・・・・・一定のミッションを持った概念創出の場。建設的に意見を交換する場。自分の感じていることを言葉にして他の人に情報伝達する場。チーム会議やプロジェクト会議など。
（３）システム場・・・・・・形式知を相互に移転、共有、編集する場。イントラネットやグループウエアといったシステムで適宜、参照、活用される。
（４）実践場・・・・・・形式知を暗黙知に取り入れる場。学習の場とも言う。知識を得るだけでなく、自分の行動に活かせるようにする場。ノウハウを実践する場。
ちゃちゃ「結局、何から実践したらいいの？」
黒丸「治験や仕事をやっていて、失敗した事例集なんていいんじゃないの？」
ちゃちゃ「更年期障害の治験は大学病院でやるな！とかね。」
黒丸「そうそう。更年期障害の治験なら、市民病院や個人クリニックでやったほうがいい、ということだね。そんな知識、経験談を集めよう！」
組織でリーダーシップを発揮する方法（１５）
（参考図書「はじめてのリーダーシップ 」山口 真一 (著)
↓
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4806123641/horaihonoyomu-22
●まずは「率先垂範」
バカボン「今日は新たにチームリーダーになった方への研修です。」
有馬街道「リーダーにとって、最も大切なのは何でしょうか？」
べのした「率先垂範です。」
捨て猫「ですね。」
りんご姫「新しいスキルを身につけ、より強力なリーダーシップを発揮するには、より困難な課題、いまの自分のベストよりも高い目標の仕事への挑戦が必要です。」
モニ太郎「この挑戦は、自らが率先して積極的に行うことが重要です。そうでなければ、チームメンバーはついてきません。」
パチョレック池上「高い目標を設定し、そこまでの道筋をメンバーに提示する。ビジョンの提示だね。」
チビ姫「メンバーにゴールまでの流れを具体的にイメージさせつつ、同時に率先して行動・実践して範を示していきましょう。」
●部下に考えさせる
なつきさんのお嬢さん「部下から出された質問（例えば、治験登録促進など）に、解決の方向性を示し、具体策を考えさせるスキルは、リーダーとしてたいへん重要です。」
りら「その具体的なポイントは、まず、達成すべき目標をステップに分解し、やるべきことを個々に描き出させます。さらに、その具体策、それも戦略や戦術ではなく、行動レベルではどうするのかを考えられるようにヒントを出すことです。」
通りすがりのお方「部下に考えさせるのですね。自らが考える習慣をつけさせようという意図があるわけね。」
おかめ「さらに、部下が問題解決のために積極的に動きだすには、目標達成意識、つまりモチベーションを高めることが大切です。」
アーリータイムズ「そのためには、ときには、自分が同時並行して実践してく、いわゆるプレイングマネジャーを演じることも必要です。」
かりん「部下の１、２歩前を行くことで具体的な成功事例を伝え、部下の意識を高揚させてモチベーションを高める。それが率先垂範のリーダーシップです。」
■■■■■ 目標設定と方針、課題の違い ■■■■■
▼目標・・・・・・達成を目指して努力すべき事柄
▼方針・・・・・・目標達成にむけての行動指針
▼課題・・・・・・目標達成に向けての解決すべき問題点
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
●実行スピードと集中力がキメ手
アロウ「どのように優れた施策でも、それが自分にとって目新しいものだと、なかなか積極的にはなれないものです。」
ムーミン「部下はみな、そのようなジレンマを持っているものだわ。」
ゆうこ「部下はリーダーの行動を見て意欲をもっても、それが自分の行動にはならないというわけだ。」
Binobin「このようなとき、重要なことは『取組みのスピードを速める』ということです。」
あんころ「つまり、リーダー自身が目標をどんどん前倒しにして攻めていく。すると部下も『あそこまでできるんだ！』と、勢いにのって実践してくるはずです。」
ゆ「リーダーが本気でなければ、部下も本気になれず、リーダーが本気なら部下も本気になる。」
へい太郎「治験期間が長引くと、間延びしてしまい、停滞することもあります。そんな時は『短期集中』で、メンバーの意欲を高めましょう。」
おきょう「例えば、今週はＳＤＶ強化週間だ。みんなで５症例のＳＤＶを実施しよう！ とかね。」
薬作り職人「計画を前倒しでやる、というのは、緊張感がでる。いつもいつも、だと疲れるので、ときどき、このキャンペーンを実施するというのがポイントだ。」
●「本当に問題なのは何か」を考えよう
アブラハム「ビジネスのうえで、もっともリーダーシップが問われるのは、問題を解決しなければならない局面です。」
ペイン「まず重要なのは、あらゆる問題解決の局面で『問題とは何か』をきちんととらえることです。」
ZOO（ズー）「普段の会話の中には、様々な問題が登場します。でも、その全てが解決に取り組むべき問題ではありません。」
さりさり「リーダーはこれらの中から、優先順位が高く、しかも目標と現状とのギャップがあり、解決すべき事柄を見つけ出す必要があるのです。」
吉野川みなみ「それは思っているよりも結構、難しい。」
ken2「治験の登録数が目標の何％マイナスなら、手をうつか、とかね。」
トモチカ「通常、治験では問題が山積みになるので、そこから重要なものをピックアップするということね。」
のの「重要かつ緊急の問題を特定し、その問題解決ステップをメンバーに提示する。そして、速やかに問題解決に向かう行動を起こす、起こさせる。」
●やりがいのある仕事で部下を育てよう
かき氷「部下が成長しない原因のひとつに、同じような仕事、簡単にできる仕事を与え続ける、ということがあります。」
澤田「マンネリがやる気の喪失につながるのです。そのために、仕事上の刺激を与えるのはリーダーとして大事なことです。」
てぃん「やりがいのある仕事とは『能力の限界に挑戦できる仕事』です。」
フクちゃん「このとき大切なことは、部下の能力を見極めることです。与える仕事は、レベルが高すぎても、簡単すぎても効果がでません。」
ピース「難しいね。」
あんみ２「チャレンジな仕事ね。」
▼やりがいのある仕事
＊自分の能力を生かせる仕事
＊責任のある仕事
＊工夫が求められる仕事
＊達成感が得られる仕事
フクちゃん「最後に。リーダーに最も大切なのは部下への愛情です。部下が成長することを部下とともに喜べるかどうかです。」
徳大寺道子「なかには、部下の能力や評価を妬むリーダーもいるからね。やれやれ。」
部下のやる気を２倍にする（１４）
（参考図書「部下のやる気を２倍にする法」：和田秀樹ら ダイヤモンド社）
↓
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4478350523/horaihonoyomu-22
翡翠「最近、どうも部下にやる気が感じられないのよ。」
やなか爺「部下のモチベーションを引き出したいがうまくいかないことが多いよ。・・・・・・と悩んでいるマネジャーは多いはずだ。」
ゆみぴー「それは、上司の「一生懸命頑張れば業績は上がる」といった単純な動機づけが部下のやる気を引き出すどころか、むしろ「今はそんな時代ではない」と逆に部下をしらけさせていることもあるわね。」
やまちゃん「部下にしてみれば、右肩上がりの時代に育ったマネジャーのやり方が通用するとは思っていないし。」
なつき「では、どうしたら部下のやる気を引き出せるの？」
みたらし大福「そもそも、人はどんな時に「やる気」を感じるのだろうか？」
以下のような場合だ。
●顧客から感謝された時
●チャレンジングな目標を達成した時
●チームワークを感じながら自分の役割を全うした時
●おもしろい仕事をしている時
●高い評価をさらた時
・・・・・・など等。
織姫「これらをひとことでキーワード化すると「効力感」ということになるんじゃない。」
ヨコタテ「これは、「無力感」の対義語で、自分の仕事がここに貢献できたとか、このプロジェクトでこの役割を担ったと実感することを意味している。」
薬師寺「逆に、「やる気を失う」時は、どんな時だろう？」
意外と多いのが「上司」との関連だ。
たとえば・・・・・・
●上司がメンバーに対する関心がない
●責任を押し付けてくる（責任をとらない。逃げる。）
●方針を出さない
●決めつけてくる
●否定的な言動が多い
●手柄を横取りする
●指示が細かすぎる
・・・・・・など等だ。
のん「このような外的・内的環境変化のなかで、何をマネジメントすればいいの？」
ぼつ「それは「業績のマネジメントとともに、部下の『モチベーション』をマネジメントする」ことだ。」
●「モチベーションマネジメントは次の３要素でできてい
１）マネジメント動機
２）メンバーへの関心
３）コミュニケーションの技術
この３要素がメンバーの共感と信頼を生み出す。
パピヨン７５０「マネジメント動機」とは、要はマネジャーが何を大切にして、何を目的にマネジメントしたいと思っているかということ。」
港野陽子「最近の企業のＤＮＡといった議論や企業風土の話は、この部分に色濃く反映される。」
みかん「つぎに「メンバーへの関心」だけど、メンバーはどんな時に喜怒哀楽を示すかに関心をよせる、ということね。」
ゆーり「また、メンバーそれぞれの「すべきこと」「やりたいこと」「できること」の三点にも関心を持とう。この三点が交わっているところで、人は最も力を発揮する。」
トトロ「最後に「コミュニケーションの技術」だが、具体的には、コミュニケーションのテーマと様式の組み合わせだ。」
まひな「ここでキーファクターとなるのは、人によってやる気を出すポイントが異なっているということ。」
ヨ－イチ「たとえば、誉めたほうがやる気が出る人と、叱ったほうがやる気が出る人がいるということだ。」
フラワー「そのコミュニケーション場面のＴＰＯを使い分けるか否かで、効果が全く異なってくるのよ。」
まきろん「さて、『モチベーション・マネジメント』の具体的な内容だけど、まず、大きく分けて３つに分かれる。」
●●●●● モチベーション・マネジメントの柱 ●●●●●
１）希望の法則
これは、「上手くやれそうだ」「頑張れば何とかなりそうだ」という希望があるかどうかだ。
どんなに頑張っても達成できない目標ではモチベーションが上がらない。
まずは、「頑張れば何とかなりそうだ」ぐらいの目標を部下に与えよう。
２）充実の法則
これは、「やっていて面白い」「この仕事をすれば自分が成長する」「会社からも他のグループからも期待されている」などのように仕事が充実しているかどうかだ。
部下に「期待しているよう」と常に声をかける。
成長が実感できそうな目標を部下に与えよう。
３）関係の法則
これは、メンバー全員同士の関係で、「信頼されている」「信頼している」「この人と仕事をすれば大丈夫だ」と思わせることだ。
意志決定よりどころをはっきりと示したり、不合理な不安を解消させる。「自分は評価されている」と思わせる。
これらをチームワークの中で発揮していこう。
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Atsu-4「治験においても、ただ「たくさんの被験者を登録してもらおう」とか「できる限り、はやく治験を終わらせよう」と漠然とした目標を与えても、部下は不安になるだけだ。」
百年の孤独「このような場合、例えば「６か月で３００人の被験者を登録してもらおう」とか「キーオープンは来年の３月だから、１月までにＳＤＶを終了して、ＣＲＦを固定しよう」というように具体的に目標を与えることで部下の不安が減り、モチベーションが上がる。」
かぐや姫「目標も「頑張れば何とかなりそうだ」と分かれば、メンバーもやる気が出てくるわ。」
カルシファー「リーダーは目標値という数字を管理するだけでなく、メンバーの気持ちをもっともっと考えていかなければいけない。それがリーダーの役割だ。」
博多小町「少なくとも部下を不幸にしないマネジメントを目指していきましょう。」
さくら「『どこで働いているか』よりも『誰の下で働いているか』が重要だという言葉もあるしね。」
小桑院「リーダーは一度、考えてみよう。私は、メンバーの幸せを考えているだろうか？と。」
自信を持とう！（１３）
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http://www.amazon（参考図書：「自信の法則」ジェリー・ミンチントン (著), 東洋経済新聞社）
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http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4887594925/horaihonoyomu-22
るみ子の酒「モニターになって半年もすると、『僕（私）、モニターをやっていく自信がありません』と言ってくる人がいる。」
社長秘書「モニターだけでなく、どんな職種にしても、自信がなくなる、ということはありえるよね。」
金ネックレス付き大黒「新人、中堅、ベテランという階層も問わずに、自信がない、という人がいるな。」
くりこ「自信がなくなると、仕事に不安が生まれ、ミスも増えてくる。自信喪失がひどくなると、専門医にみてもらわないといけなくなることもあるのよ。」
スナフキン「特にモニターは社内の人間だけでなく、治験実施医療機関のスタッフの人や治験責任医師などという社外の人ともうまくやらないとダメなので、自信がなくなると、とたんにコミュニケーションが悪くなる。」
こさめ「逆に自信がある人は、信頼感が生まれてくるわ。」
ルパン三世「自信過剰はいけないけれど、もともと、日本人は自分を卑下することが美徳と考えられたりするので、不当に自分に自信がない、という傾向にある。」
ルーシー「自分に長所があることはわかっていても、それ以上に短所があることを痛感している人もいるでしょ。」
●自信が無くなったら、どうすればいい？
デーさん「私たちは決して、完璧にはなれない。完璧な小説が無いように、ね。」
しまうま「たとえばモニターとして完璧でなくてもいいし、そんな必要もない。あるがままの自分を受け入れればいい。」
プリンセス・オーロラ「変えたい部分は誰にもあるものよ。でも、それも自分の一部なのだから受け入れる必要がある。」
kaizer11「時には好ましくない行動をすることもあるけれど、だからと言ってダメな人間というわけではない。それはむしろ正常な人間である証しなのだ。」
震電「ここにもっとも重要な事実があります。それは、自分の好ましくない部分を受け入れて初めて変化を起こすことができるということ。」
ふじおねえ「自分を受け入れるために変わる必要はないわ。変わるためには、まず、自分を受け入れることが必要ね。」
翡翠「完璧でなければならないという思い込みを捨てましょう。まず、あるがままの自分を受け入れることが大切だからさ。」
●自分の価値を信じる
ブライアン成田「私たちは、それぞれ、自分の信念を持っている。幸せな人生を送るのに役立つ有益な信念もあれば、不幸な人生の原因になる有害な信念もある。」
よっきゅん「そうそう。例えば、自分は人間として価値が無い、という信念を持っている人も、意外と多いらしい。」
メタルナイト「日本の企業は、『減点主義』のところが多いので、それを意識させられるのも影響しているかも。」
秘密研究員「そうね。『得点主義』のほうが、人間は育つのにね。」
それ行けドンドン「誉めて、誉めて、誉めまくると、調子に乗って、自分の得意技を極めて、スーパーモニターになる人もいる。」
ピクミン「誰にだって、価値がある。たとえ、モニターとしてうまくいかなかったとしても、人間の価値が下がるわけではない、ことを忘れないでおこう。」
くも「誰かから、自分の価値を貶める発言があっても、気にしない、気にしない。」
ひで「誰でも、全ての人は、最高の人生を送る価値のある人間なのだ。モニターであっても、モニターでなくっても。」
組織力を鍛える（１２）
（参考図書：「組織力を高める」古田 興司 (著), 平井 孝志 (著) 東洋経済新聞社）
↓
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4492531904/horaihonoyomu-22
■■ なぜ、組織力が必要なのか
徳大寺道子「どうして、わざわざ組織力が必要だと言うわけ？」
ガンバスター「私たちが新薬を開発するためには、組織の力が必要でしょ？」
むっちー「会社という組織であったり、依頼者と実施医療機関、治験責任医師等という組織とか。」
いっちー「一日でも早く薬を患者に届けるためには、企業や官民の枠を超えて、組織の力を最強にしないといけないしね。」
ぶりぶりお「ひとりではできないことでも、組織力があれば、やれないこともない。」
しゅうわ「組織力があってこそ、初めてできることもある。」
ぺんぺん「たとえば、新薬を１０年で開発するとかね。」
■■ 組織力って何？
mippo_u「ところで、順番は逆になるけれど、その組織力って、どんなの？」
みっちーK「ここで言う組織力というのは『業務遂行能力』と『戦略能力』のふたつのことです。」
●業務遂行能力＝業務や物事を着実に実行していく力
⇒ 現場に染み付いたDNAそのものであり、どうしてもアウトソージングできないもの。
⇒ 結果を出すうえで必要となる卓越した現場の実践力。
⇒ 現場の実践力は、それぞれの組織によってやり方も文化も異なり、その差が企業の優劣となって大きな差をもたらすことになる。
● 戦略能力＝外部環境の変化に適応していく力（組織の適応力）
⇒ 戦略＝資源（ひと、もの、かね）配分とその運用の方針
⇒ 限られた資源を有効活用するためには、その配分の仕方と使い方が、外部環境、顧客の目から見て理にかなったものでなくてはならない
⇒ 策定された戦略は顧客の視点で再度評価されるべきものである
かずさ２号「そもそも、組織によって同じような戦略が設定され、同じようなオペレーションのやり方をしていても、組織によって業績に大きな差が出てしまうことがある。」
さら「うん、それはやはり、組織の力、すなわち「組織力」に差があるからじゃないのかな。」
●●● 考えてみよう ●●●
・ なぜ「組織力」の差が生まれるのか
・ どのようにしたら「組織力」を高めることができるのか
・ その中で、ビジネスパーソンとしての資質をどう高め、どう発揮していくのか
■■ 【強い組織と弱い組織の分かれ目】
フロリス「それじゃさ、強い組織と弱い組織の違いはどこから生まれてくるの？」
黒丸「組織は人の集まりだからさ。「遂行能力」も「戦略能力」も結局のところ、その担い手は、その組織に属する人に他ならないだ。」
ちゃちゃ「つまり、『遂行能力』と『戦略能力』、その掛け算である「組織力」を左右するのも、最終的にはやはり人なのよ。」
ヨネヤマ「組織力」の差は、その組織に属する一人ひとりの小さな行動様式の違いから生まれる。全体にとっては小さく見える個々人のレベルでの差異が組織全体で積みあがっていくことにより、根本的な「組織力」の差となって現れてくる。」
ハレ～「優れた人が組織内に存在し、彼ら／彼女らがお互いに連携をとりながら組織をリードしていけるかどうかが「組織力」の分かれ目となってしまう。」
BECK「繰り返すけれど、結局、最後は 人（ひと） なんだ。」
ぽちりん「でも、その『ひと』の力を十分に引き出せるかどうかは、組織の文化や仕組みや考え方によるんじゃないのかな。」
MT「その組織の中でも、とても重要な役割を演じるのが『リーダー』だ。」
カッコ亀井「どうして？」
ぷか「メンバーの力を最も引き出せる立場にいるのがリーダーよ。」
JOYママ「リーダーに求められるものは「やり遂げること」と「人を育てること」です。」
十条「そのためになにより注意しなければならないのは、自分自身が成長し、魅力あるリーダーであり続けることが大事だ。」
オチケン「魅力倍増のためには、自分磨きだね。」
機嫌よくする。人材を育成する（１１）
■会社に残って欲しい人、辞めて欲しい人
（参考図書：「感情の整理」が上手い人下手な人―感情コントロールで自分が変わる [単行本] 和田 秀樹 (著)
↓
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4860811801/horaihonoyomu-22
■機嫌良く行こうぜ、スカッとさ
かぐや姫「今週のテーマは『機嫌良く行こうぜ、スカッとさ』です。」
カルシファー「ふつう、みんな機嫌が良くない？」
博多小町「う～～ん、いつもそうとは限らないかな・・・・・・。」
さくら「特に、会社や組織の中でいつも機嫌よくいるのは、ちょっとしたもんだと思うわよ。」
小桑院「超多忙のときとか、深夜残業が続いたり、デッドラインが近くなってきたり、嫌いな人と一緒に仕事をするとか・・・・・・。」
●機嫌の良い人のメリットは？
バカボン「じゃ、組織の中で『機嫌の良い人』でいることのメリットは？」
有馬街道「話しかけやすいので、情報が集まりやすい。」
べのした「周囲に好かれるので、他の人の協力も得やすいので、仕事が早い。」
捨て猫「健康にもいい。」
りんご姫「周囲を明るくするので、組織が活性化するわ。」
●不機嫌の人のデメリットは？
モニ太郎「今度は、組織の中で『機嫌の悪い人』がいることのデメリットは？」
パチョレック池上「組織の雰囲気が悪くなる。そのために優秀な人材が去っていく。」
チビ姫「血圧が高くなったり、胃潰瘍になる。」
なつきさんのお嬢さん「誰も話かけないので、情報がやってこない。」
りら「だから、仕事が遅くなる。」
通りすがりのお方「周囲の雰囲気もトゲトゲしくなる。」
おかめ「会社を辞めてほしい・・・・・・。」
●感情をコントロールするには
アーリータイムズ「感情の豊かな人は不機嫌になりにくいよね。」
かりん「いつも気むずかしい顔をして、他人の批判や悪口ばかり言い、かといって自分にも自信を持てないのが不機嫌な人たちだ。」
アロウ「不機嫌になった時、その原因を考えてみましょう。たとえば会話をしていて「この人が自慢ばかりしているので、自分は嫉妬しているんだな。」というように。」
ムーミン「まず自分の感情を瞬間的に立ち止まって見つめるレッスンを始めましょう。これは少しも難しいことではありません。」
ゆうこ「毎日の生活の中のさまざまな場面で、いま自分がどんな感情状態にいるかを自問するだけでいいのです。」
Binobin「そういった習慣をつけること（これが大切）で、自分のいらだちや不機嫌の原因もわかってきます。悪感情の原因が分かれば、余分なストレスをため込まないですむはずです。」
あんころ「『感情の整理』」の上手な人は自分の悪感情（怒りやうらみ、嫉妬など）を素直に認める人でもあります。」
ゆ「その嫉妬やうらみをあっさりと認めることができれば、「気をつけなくちゃ」という気持ちになります。」
●「これができれば、私も捨てたものじゃない」と考えよう
へい太郎「多くの悪感情は自己愛が満たされれば消えてしまいます。」
おきょう「周りの人に認められ、共感され、かつ自分に自信を持ってしまえば嫉妬もうらみも、ネタミもウソのように消えます。」
薬作り職人「機嫌のいい人は、小さなことでもそれをやり遂げたときに、自分を褒めることができます。」
アブラハム「あるいは何か目標を立てたときにも、「これができれば私も捨てたものじゃない」と考えて励ますことができるのです。」
ペイン「たとえば、１時間という限られた時間で一定量の仕事を片付けたときに、機嫌のいい人は最初に自分を励まします。」
ZOO（ズー）「そして終わったときには「できた、やったぞ」と考え、それが時間オーバーしたときにでも、「これができれば私も捨てたものじゃないぞ」と考えるのです。」
さりさり「これで一区切りがつきます。次の仕事や作業にも明るい気持ちで取りかかることができるのです。」
●心のゴミはため込まないうちに掃除しよう
吉野川 みなみ「私たちの心はある限界を過ぎると修復が難しいほどゆがんだり、悪感情に凝り固まったりしてしまいます。」
ken2「そのまま放置してしまうと悲観的な要素だけがどんどんとふくらみ、不眠や食欲不振といった体の症状まで表れてきます。」
トモチカ「心の掃除をする場合にもチェックポイントがあります。「こういう感情や考えに取り付かれたときには、ちょっと掃除が必要だな」というポイントです。」
のの「心のゴミは自分でも気がつかないうちにたまってしまいます。それでも、事前の知識として「こうなったら要注意」という状態を知っておけば、大きなゆがみやかたよった反応パターンに陥らずにすみます。それによって感情生活も安定してくるのです。」
■■■ そこでまず、下に２つのチェックポイントを並べてみます。 ■■■
（１） ただの「思い込み」が「確信」になってしまい、聞く耳を持たない状態になっていないか
（２）白か黒かの「二分割思考」になっていないか
●忘れ上手になる
かき氷「実際、感情コントロールの上手な人は「忘れ上手」な人でもあります。」
澤田「腹の立つことがあってもすぐに忘れる。他人の言葉に傷つけられてもすぐに忘れる。誰かをうらやましく思う瞬間はあっても、これまたすぐに忘れてしまう。悪感情が芽生えることはあっても、それが心に長くたまらないのですから、感情生活はいつも快活です。」
てぃん「まず、私たちが嫌なことを忘れるのはどんな場合でしょうか？ いちばん多いのは、好きな人と会っているときでしょう。 気の置けない友人とおしゃべりしているとき、愛する人と一緒にいるとき、尊敬する人に誉められり、信頼されたりしていると感じるとき・・・・・・。
そういうときは、さっきまで心に重くのしかかっていた嫌な出来事がどこかに飛んでしまっていたり、取るに足りない感情のように思えたりしてきます。」
フクちゃん「自分が好きなものや夢中になれるものに心奪われているときでしょう。登山や釣り、映画や音楽といった無心になって過ごせる趣味や遊びの世界も、いやなことを忘れさせてくれます。」
●考えても及ばないことなら「もうやめた」でもよい
ピース「忘れ上手な人は、ものごとをきちんと考える人です。これはちょっと矛盾しているように感じるかもしれませんが、私が言いたいのは「忘れっぽい人」ではなく、「忘れ上手な人」です。」
あんみ２「不安や悩みと向き合ったときには、まずその原因となっているものごとについて徹底的に考えることが大事なのです。その部分をおろそかにしたまま、悪い想像だけをふくらませると、いくら忘れようとしてもまたすぐに思い出してしまいます。」
フクちゃん「悪感情にとらわれているときには、一度、自分の思考パターンについて思い直してみてください。」
ホーライ「僕の好きな口癖は、森山良子の『まぁ、いっか』とビートたけしの『なかったことにしよう！』と、バカボンのパパの『それでいいのだ！』だ。」
デーモン部長「それでうつ病にもならず、自殺しなくてすむなら、それでいいのだ！ さて、コーヒーでも。本日のコーヒーは『加味帰脾湯錠入りキリマンジャロ』だ。」
加味帰脾湯錠
↓
http://www.wakansen.com/prod/item07.htm
明日の坂本竜馬はどこにいるのだろう?
先週の日曜日で終わった「仁-Jon-」を見るまでもにないげ、「幕末」という時代に「坂本竜馬」という「人」がいなかったら、明治維新は３０年は遅れたことだろう。
たとえば「遺伝子レベル」で生物学を探求できるようになった「２０世紀」という時代に「ワトソンとクリック」がいなかったら、「DNA」の構造解明は１０年は遅れただろう。
物理学でいうなら「アインシュタイン」だ。
今日の話題は「歴史」ではなく、「あなた」が「坂本竜馬」だということ。
あなたが治験の歴史を変えることができる、ということ。
少なくとも歴史の傍観者は止めよう。
たとえば、ここに「治験等の効率化に関する報告書」というものがある。
↓
http://www.mhlw.go.jp/stf/shingi/2r9852000001f1rr-att/2r9852000001f27x.pdf
こういう報告書を見てどのような反応を示すかというと「こんなの無理に決まっている」という反応と「ふーん」という反応と「よし。これで動こう」というようなもの。
大きくいってこの３パターンだ。
「ふーん」というのが傍観者の反応になる。
「こんなの無理に決まっている」という否定者はどんな時代のどんな問題にも存在するので、無視していい。
重要なのは「よし。これで動こう」という人たちだ。
そんな反応をしたあなたは不安がることはない。
たとえば、こんなニュースもある。
↓
東京大（浜田純一学長）が、入学時期を春から秋に移行する方向で検討を始めている。
↓
http://mainichi.jp/select/wadai/news/20110701k0000e040056000c.html
こういうことを実践しようとすると、細々とした問題があり、それを逆手にとって反対する人たちがいるので、それに怯むことなく進む気概と決意が必要だ。
「サンプリングSDV」でモニターが品質保証をしようと思ったなら、それを実践すればいい。
わざわざ総合機構の人に「当社はサンプリングSDVをやっています」なんて言う必要はさらさらない。
業界内や社内から反対の狼煙があがるだろうけれど、気にしなくていい。
歴史を作るのは時代ではなく、「人」なのだ。
21世紀に入って10年。
「国際共同治験がトレンド」という時代。
「ドラッグラグが問題だ」という時代。
「公知申請」などというものがまかり通る時代。
「ICH-GCPが黒船として日本にやってきて１５年」という今。
日本の治験が大きく変わっていい時代になってきた。
治験の坂本竜馬は「あなた」だ。
それとも違う？
ならば、明日の坂本竜馬はどこにいる？