「２０１１年は世界２位になれた。ただ、技術革新もあるから、常にライバルの数年先をいくことを心がけないと…」。ＮＥＣで主席主幹として海底ケーブル事業を担当する原田治（５９）は、厳しい表情を崩さない。
ユーチューブなどの動画サイトやフェイスブックなどの交流サイト、世界を瞬時に駆け巡る金融取引。電話だけでなく、ワールドワイドの膨大なデータ通信を支えるのが、全世界に張り巡らされた海底ケーブルだ。いわば、「世界インフラ」。かつては衛星通信もその役割の半分を担っていたが、寿命や伝送スピードなどの優位性から、現在は９９％は海底をはう光ファイバーケーブルに頼る。
海底にケーブルを敷設するには専用船で運び、海に落としていくという単純な作業だが、直径２～５センチのケーブルには先端技術が詰まっており、最新のものだと１本の伝送容量は毎秒最大８０テラ（１テラは１兆）ビット、１秒間に映画のＤＶＤ２１００枚を送れる能力を持つ。原田はこの海底ケーブル敷設事業にＮＥＣが参入して以来、３０年以上にわたってかかわってきた。その間には、どん底ともいえる苦難の歴史もあった。「必ず戻ってこられるようにするから…」。海洋光ネットワーク事業部（当時）の事業部長代理だった原田が、泣く泣く部下に配置転換を告げたのは２００２年ごろだった。
この事業部は発注先が通信会社に限られ、他の部門に比べ深い専門知識が要求されるなど特殊な分野ということもあって異動は少なかった。その分、１００人程度の事業部員は家族のような存在。その一員に異動を告げるのは酷な役回りだ。リストラを迫られたのは、米国のＩＴバブル崩壊が原因。別名、ネットバブルとも称されたように、インターネットの普及に伴い米国でネットベンチャーが雨後のたけのこのように生まれ株式を公開。１９９９年から２０００年にかけて株価が異常な高騰ぶりを示した。だが、ＦＲＢ（米連邦準備制度理事会）の利上げや０１年の９・１１米中枢同時テロなども重なって、バブルはあっけなく崩壊した。
海底ケーブルビジネスはこの影響をもろにかぶった。１９９８年ごろまでは世界市場が年２０億～３０億ドル（現在の邦貨換算で約１７００億～２５００億円）で安定していたが、バブル時の９９年に７０億ドル、２０００年には１００億ドル近くまで膨れあがった。投機筋がケーブル敷設に資金を投入してきたからだ。しかし、「山高ければ谷深し」のことわざどおり、バブル崩壊とともにプロジェクトは激減。０２年の世界市場はわずか１億ドル程度に縮んだ。
こうなれば業界再編は必至だ。欧州などの海底ケーブル企業が撤退したり事業売却したりするなど、それまで７社程度あった同業が、米タイコ・テレコミュニケーションズ（現ＴＥサブコム）、仏アルカテル・ルーセント、そしてＮＥＣという現在の大手３社に絞られた。もちろん、ＮＥＣも受注が激減。事業部の売上高は１９９９年度に約８００億円だったが、２００２年度３００億円、０３～０５年度は１００億円以下という惨状が続き、事業の存続が問われた。事業部員も「（専門知識や技術を持つなど）どうしても外せない要員を除き、極限まで絞って」３分の１に減らし、事業部も開発から営業まで一体化した「海洋プロジェクト統括部」に変更、いわば格下げとなった。
だが、原田はあきらめなかった。こう考えたのだ。「アジアの経済成長が続けばネット人口は増え続ける。データ通信量も伸びるから、海底ケーブル需要は必ず復活する」。原田の考えに経営陣も同意し、当面は事業継続となった。復活を確信したのは、単に需要の読みだけではない。原田の自信には「ＮＥＣだけが持っている技術」という裏付けがあった。
海底ケーブル事業はケーブルだけでなく、途中のデータ減衰を防ぐ４０～１００キロごとの中継器、陸上の基地局などからなる総合システム。例えば、日本と米国を結ぶ場合、ケーブルの総延長は９０００キロ以上に及び、深さ８０００メートルという日本海溝の深海にケーブルをはわせる必要がある。だが、この深さになると「親指で自動車１台を支えるほど」の圧力がかかる。これに耐えるケーブルや中継器の技術は、日本ではＮＥＣだけ、世界でもトップ３社にしかない。
また、組織が小さくなったことで、むしろ原田にはやるべきことが見えてきた。技術力の向上、プロジェクト運営や実行方法の見直し、発注後にキャンセルされた場合のリスク管理。雌伏から再挑戦に向けた周到な準備だ。原田の予測は、早くも翌年の２００３年に実現した。
同年初夏の日曜日の夕、東京都品川区の自宅でくつろいでいた原田に国際電話がかかってきた。米アラスカ州の通信会社ＧＣＩ（ゼネラル・コミュニケーション）の担当者からだ。「ＮＥＣを呼ぶことになるから、受注に向けた交渉の準備を進めておいてほしい」
ＮＥＣは、ＧＣＩのアラスカから東海岸のオレゴン州までの総延長２５００キロの海底ケーブル敷設計画に応札していたのだ。この時点で受注の最有力企業となった。原田は内心の喜びを抑えながら交渉スケジュールなどを打ち合わせして電話を終え、そっと一人で祝杯をあげた。実は、この案件に自信があったわけではない。米国はタイコの地元。海底ケーブル敷設ではコスト面からケーブル製造拠点からの輸送距離が短い地元企業、この場合はタイコが有利。現に、かつてＧＣＩが発注したプロジェクトはタイコが受注していた。それを覆したのは総合力が評価されたためだ。
原田はその後、何回もアラスカに足を運び、２カ月後の７月には正式受注にこぎ着けた。このプロジェクトが復活の端緒となった。２年後の０５年にはインドネシアの島々約３０カ所を結ぶ総延長１０４０キロの海底ケーブルを受注した。受注額はアラスカが約４２億円、インドネシアは約６０億円。数百億円にのぼるプロジェクトも珍しくないこの事業では小ぶりだが、原田は「需要が戻ってきたな」と確信した。
事態が好転し始めると、しばしばさらなる追い風が吹く。０６年に海洋システム事業部に格上げとなり、事業部長に就任した原田は、０８年に海底ケーブルメーカー「ＯＣＣ（オーシャン・ケーブル・カンパニー、横浜市西区）の買収を決意した。ＮＥＣはそれまでケーブルをＯＣＣから調達していたが、それを本体に取り込めれば、ケーブル製造から中継器、交換機など欧米のライバルと同様のトータルの事業体制が整う。
ＯＣＣは戦前、国策の海底ケーブルメーカーとして、住友電気工業、古河電気工業、フジクラという３大電線メーカーが出資して設立された。だが、ＩＴバブル崩壊とともに業績が悪化。０４年には産業再生機構（当時）が支援することになったが、機構は０６年にＯＣＣ株を投資ファンドに譲渡していた。ＮＥＣは住友電工とともにファンドからＯＣＣ株を買うことで合意（ＮＥＣの出資比率７５％）したが、ケーブル事業復活の兆しがみえてきたときだけに、電線３社が出資したままだったら、買収交渉がすんなり進んだかどうかは分からない。
現在の事業部は、バブル前の１００人規模の体制に戻り、原田は部下の復帰という約束を果たした。昨年は米ＴＥサブコムに次ぐ世界シェア２位（敷設距離ベース）にもなった。技術だけでなく、海底の地形を熟知する専門家らも抱えるこの分野は、新規参入は容易ではない。今後の需要の中心となるアジアをにらむ“地の利”もあり、世界トップも視野に入ってきた。
気がかりは、中国の通信大手、華為（ファーウェイ）技術が参入の気配をみせていることだ。すでに中国・台湾間のケーブル敷設の実績もある。欧米の同業から技術者のヘッドハントも進めているという。中台間は約２００キロで、中核技術の一つである中継器は必要ない距離。深海の長距離敷設が可能となるには時間がかかりそうだが、それでも、原田は「中国は脅威だ」と戒める。
ＮＥＣが世界の先頭を走る技術は、光ファイバーの大容量化だ。海底ケーブルは髪の毛ほどの細さのファイバーを８～１２本束ねるが、差別化には１本当たりの伝送容量の増大が不可欠。現在は１本に２５種の異なる波長を流しているが、これを３倍に増やせば、容量は２．５倍になり、計画全体の効率化を図れる。
韓国や中国の追い上げを受けて退潮が目立つ日本の製造業に、再挑戦が求められる分野は数多い。波乱に満ちたＮＥＣの海底ケーブル事業の年代記は、モノづくりのＤＮＡ、新興国の追随を許さない技術の優位性、市場を見通す力が、再挑戦への権利だということを教えてくれる。＝敬称略（林英男）
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