企業の営業力を育てるにはーハーバードビジネスレビューの論文をまとめたオムニバス集。８章からなり、１章20～30ページ程度なので読みやすい。論文は1,970年代から2,000年以降までに書かれてもので時代に幅がある。ただし70年代に書かれたものでも今でも有効と思われるものが多い。本質は不変ということだろうか。
第１章は一流の営業と三流の営業というタイトルで、顧客と良好な関係っが保てるのは一部の営業マンで、焦点、最優先課題にフォーカスしていることが指摘されている。たまに野球や世間話にも話が移っても、営業マンは最優先課題に話を戻す。世間話ばかりしている営業はダメだということだ。
営業でもうまくいかない場合があるが、一流の営業マンは持てる知識を活用してリカバリーしていく。
ダメな場合も気持ちを切り替えて効率的に対処することが求められるのである。運や他人のせいにしていては三流だということだ。
第３章では組織営業の重要性とチームビルディングについて語られている。ライバルも同様の製品を提供しており、作れば売れるという時代でなければ一貫した営業方針で顧客に対応する必要がある。
顧客の求めるものを、求める時に提供していかなければならない。各顧客企業に適切にかつ迅速に対応することを戦略の柱にする。
営業活動のコーディネーションは報酬制度、目標設定プロセス、人員配置とトレーニングである。報酬制度は売れればいい、に偏重させないようにする。目標設定プロセスはどのような分野でどれだけの数値を目標とすべきか、営業マンに道を示す。
人員配置とトレーニングは特に中小企業で有効だ。大企業は多くの売れる製品を保有しており、流通チャネルも豊富だ。限られた社内の人的リソースをどうつなぎあわせ活用するかが重要である。また、場合によっては社外にそのリソースを求めても良いだろう。
第５章ではマーケティングシステムのサブである営業のシステム化、どのようにアウトプットを出すかについて論じられている。システムの改善は売上増や収益性改善、原価の縮小を営業活動に関わるものを分析し、科学していく。注力すべき顧客を明らかにし、どれだけ貢献できているか、顧客と関係性を持っているか明らかにしていく。もちろん不足しているところは是正していく。この論文は1975年に発表された。筆者はポーター・ヘンリー、恐らくのちのSFAなどの考えにも影響を与えただろう。
第８章はソリューション営業、ガンバリズムの否定。1996年にジャックウエルチがアニュアルレポートでソリューション営業の重要性を説いていることを指摘。御用聞きではなく、顧客の問題解決をできる能力が必要である。
熱意や誠意は一種の美学であり、必要不可欠であるがこれを評価する顧客はピントがずれている。重要な意思決定権を持っている人間は忙しく、営業マンの熱意ではなくソリューションについて話を聞きたい。
ソリューションに必要なことは３つ。顧客を理解する。顧客の競争相手を理解する。顧客の顧客を理解する。
これは根性や気合といったガンバリズムだけではうまくいかない。つまり営業とはナレッジワークなのだ。ノルマは到達点ではない。営業ノルマ必達は営業の義務であるが、真に必要なことはそれを越えて、顧客の課題をソリューションすることである。
全体を通してオムニバス集なので統一感はない。営業の基本はさほど変わっていない。しかしながら、競争相手の台頭やITによる業務方式の変更やコンプライアンス重視や法律変更など常に市場も会社も変化にさらされている。変化に対応できるためには体力が必要で、結局のところ頭と体力を使ってソリューションを考え、企業内外でコラボレートして実践することが必要なのだろう。
第１章は一流の営業と三流の営業というタイトルで、顧客と良好な関係っが保てるのは一部の営業マンで、焦点、最優先課題にフォーカスしていることが指摘されている。たまに野球や世間話にも話が移っても、営業マンは最優先課題に話を戻す。世間話ばかりしている営業はダメだということだ。
営業でもうまくいかない場合があるが、一流の営業マンは持てる知識を活用してリカバリーしていく。
ダメな場合も気持ちを切り替えて効率的に対処することが求められるのである。運や他人のせいにしていては三流だということだ。
第３章では組織営業の重要性とチームビルディングについて語られている。ライバルも同様の製品を提供しており、作れば売れるという時代でなければ一貫した営業方針で顧客に対応する必要がある。
顧客の求めるものを、求める時に提供していかなければならない。各顧客企業に適切にかつ迅速に対応することを戦略の柱にする。
営業活動のコーディネーションは報酬制度、目標設定プロセス、人員配置とトレーニングである。報酬制度は売れればいい、に偏重させないようにする。目標設定プロセスはどのような分野でどれだけの数値を目標とすべきか、営業マンに道を示す。
人員配置とトレーニングは特に中小企業で有効だ。大企業は多くの売れる製品を保有しており、流通チャネルも豊富だ。限られた社内の人的リソースをどうつなぎあわせ活用するかが重要である。また、場合によっては社外にそのリソースを求めても良いだろう。
第５章ではマーケティングシステムのサブである営業のシステム化、どのようにアウトプットを出すかについて論じられている。システムの改善は売上増や収益性改善、原価の縮小を営業活動に関わるものを分析し、科学していく。注力すべき顧客を明らかにし、どれだけ貢献できているか、顧客と関係性を持っているか明らかにしていく。もちろん不足しているところは是正していく。この論文は1975年に発表された。筆者はポーター・ヘンリー、恐らくのちのSFAなどの考えにも影響を与えただろう。
第８章はソリューション営業、ガンバリズムの否定。1996年にジャックウエルチがアニュアルレポートでソリューション営業の重要性を説いていることを指摘。御用聞きではなく、顧客の問題解決をできる能力が必要である。
熱意や誠意は一種の美学であり、必要不可欠であるがこれを評価する顧客はピントがずれている。重要な意思決定権を持っている人間は忙しく、営業マンの熱意ではなくソリューションについて話を聞きたい。
ソリューションに必要なことは３つ。顧客を理解する。顧客の競争相手を理解する。顧客の顧客を理解する。
これは根性や気合といったガンバリズムだけではうまくいかない。つまり営業とはナレッジワークなのだ。ノルマは到達点ではない。営業ノルマ必達は営業の義務であるが、真に必要なことはそれを越えて、顧客の課題をソリューションすることである。
全体を通してオムニバス集なので統一感はない。営業の基本はさほど変わっていない。しかしながら、競争相手の台頭やITによる業務方式の変更やコンプライアンス重視や法律変更など常に市場も会社も変化にさらされている。変化に対応できるためには体力が必要で、結局のところ頭と体力を使ってソリューションを考え、企業内外でコラボレートして実践することが必要なのだろう。
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