飛ぶ勇気、飛ばない勇気
時間が止まっていた。
気がつくと、生きた屍のような２ヶ月を送っていた。
飛ぼうとした。
飛ぶのをちょっととどまった。
足元だけをみて一生懸命がんばった。
一方で、視野を広げてみた。もう一度考えてみた。
余計わからなくなった。
どこに飛びたかったのすらも。
職場の人に気を使うようになった。
組織人としての立場も考えるようになった。
そして、さらに縛られた。
つまり、自分を完全に見失っていた。
中学校のころ、近所の川で高さ３０ｍほどの鉄橋から
勢いよく飛んだ風景を思い出す。
「あんなふうに何も考えずに飛べたらいいのに。」
しがらみや、立場や、あふれる情報の中で、
大きく飛ぶことに臆病になる。
明日はもう一度鉄橋に立つ。
飛ぶ権利があるのかどうか、もう一度試される。
自分は本当に飛べるのか、
飛んだ自分は幸せになれるのか、
結論は結果が出るまでわからない。
飛ぶ勇気 、飛ばない勇気。
たぶん飛ばなければならないのだが、
どこに飛ぶかは決断を下さなければならないのだろう。
そのときは、勇気の決断でありたい。
勢いよく飛びたい。
カラオケ②
ご参考です。自己批判としてあたらずとも遠からずですかね。
1店舗あたりボックス数を過大見積もりしていたみたいです。
やはり、事業発展の鍵はカラオケ以外の飲食費等サービスの拡充なんですかね。
○カラオケ事業者協会
http://www.japan-karaoke.com/05hakusyo/p4.html
○縮小続くカラオケ協会
http://net.resona-gr.co.jp/resonabank/corporation/businessplaza/200205/plaza020503.html
カラオケ ボックスの市場規模
先日カラオケに行ったのでふと考えてみました。
カラオケボックスの市場規模。
①消費者からのアプローチ
カラオケボックスにいく主な対象年齢15歳～35歳
＝20歳分（他の年齢は人数少なくハジパイとします。）で、人口がざっくりと
年齢別に平均分布していると考えると、1億2千万人×１／４＝3000万人
年間まったく行かない人もいれば、週一で行く人（年間約50回）行く人もいるでしょうから、
一人が年間に行く回数は０～５０回。学生、社会人ともにつきあいで月1回程度は行くのではないでしょうか。一人が行く回数は年間約10回とします。（このあたり感覚的なので精査が必要。）
1回の平均単価は、１ｈ＝1000円程度（昼500円夜1500円程度）で、1回に１～２ｈ歌う人が
多いと考えられるので、1500円とします。（より厳密には精査が必要。）
よって、3000万人×10回×1500円＝4500億円
②売り上げからのアプローチ
カラオケボックス店舗数×１店舗の1日売り上げ×約300日 とします。
カラオケボックスの数＝（知っているある町が人口10万人で10個程度ボックスがあったので）1万人に1個の割合であると仮定します。すると、1億2千万人÷1万人＝１万２０００店舗
1店舗1日の売り上げ＝ボックス数×ボックス１ｈの売り上げ×２４ｈ（２４ｈ営業が多いと仮定）
ボックス数は経験則的に10個～30個、よって20個と仮定します。
ボックス１ｈの売り上げは、人あたりでチャージしているとして、１ボックスに２～6人入るので、平均4人として
、4×1000円（①のアプローチの数字を使用）＝4000円
よって、20個×4000円×２４ｈ＝約20万円
よって、1万2000店舗×20万円×300日＝７２００億円
①、②ともに客の飲食代を抜いて考えたのですが、カラオケボックスの市場規模は5000億～1兆程度でしょうか。ざっくりしすぎですみません（笑）。飲食代を考え、１店舗１日あたりの売り上げを考えると、過小見積もりの気がしてなりません。都会と田舎を分けるのも1案でしょうか。（形態かなり違うと思われますので。）
ご意見、ご批判お待ちします！（特に歌好きの方、気志団とブルーハーツを愛してやまない方（笑））
IPOは幸せか？
ネット接続環境が悪いため、ケース面接というこのブログの趣旨を逸脱して、別の話題をちょっと。
先日、IPOをした人の話を聞く機会があった。IPOをして、むちゃくちゃ忙しくなり、自分の持ち株もすぐに売れるわけではないとのこと。
同時に、神田昌典の「成功者の告白」という本を読む機会があり、ロジックだけではわりきれない部分が人間にはあるんだなぁ、、、と。当たり前ですけど。戦略コンサルを目指す人がこんなことをいっててもいけないのですけど。起業したい人、経営を知りたい人、この本超お勧めです！
コメントありがとうございます
コメント、ありがとうございます。
確かに、最初の前提があいまいだ ったようですね。自分の中では、業界全体ではなく、１企業（その中でも業界何位かという仮定をおく必要があったと思いますが）、
流通業（販売業）という前提を漠然と置いていました。
製造業の戦略
①クラブの種類を増やす（重量、材質、形状） ②プレミアクラブを作る（タイガーモデルなど）
流通業（販売業）の戦略
③複数購入割引制度（２本目は２割引など）
④雑誌などでプロモーション（芸能人、プロゴルファーのゴルフはやっぱりマイクラブ」など）
⑤買いやすい場所（駅・オフィス・住宅街周辺）
⑥女性、子供（学校）、高齢者へのプロモーション
となり、①②の戦略は流通業については選択できないということになるのですかね。
このあたり明確に前提を置くのが大事ですね。
市場規模はストックで考えているつもりですが、フローで考えると、または私の考えにフローの考えが混じっているところがあれば、またご指摘いただければ幸いです。
スピード、スピード、スピード！（ケースについて思うこと）
面接初期のころは、
「５分でこの業界の市場規模と○○企業の事業戦略について考えて、説明してください」
と言われ、「そんなバカな！？」と思った。あせった。
案の定、市場規模すら満足に算出できなかった。
ごちゃごちゃといろんなことを考えて、結局「軸」が見つからなかった。
練習し、何度か面接し、もがき苦しみながら、今では「軸」を作ることができ始めている。
レバレッジ、プリンシパル、キーファクター、いろんな言い方はあるが、この「軸」を
自分なりに見つけ、市場規模、事業戦略を「構造化」していくこと。
基本は、これ。
事実の概観→「軸」の発見→仮説の構築（市場規模、事業戦略） ・・・→仮説の証明→見直しor進行
これは、まさしくコンサルタントの思考そのものではないか、とようやく最近気がつく。
面接では、仮説の構築までをやればいい。
（コンサルタントになったあとは、結果は、仮説の検証・証明を通じて、プロジェクト終了までに出せばい い？）
そして、仮説の構築は早ければ早いほどいい。
次は、早くなりたい。
早く、早く、脳内でレーサーのようにスピードを追い求める。
もがき苦しむ中で、瞬時に新しい地平が見えてきたときの、恍惚感のようなもの。
これが、コンサルタントの醍醐味なのだろうか。
スピードと新しい地平を追い求めてみたい。そこにチャレンジできる場所に行きたい。
でもホントにコンサルタントになれるの、私？（笑）
ゴルフクラブの売上を伸ばすには？
引き続き、ケース面接練習をやっていきます。
今回は、実際にある最大手ファームで出題された売上拡大の問題です。
○ゴルフクラブの売上＝（個人向け販売数＋業者向け販売数）×価格
とします。プロ、学生向けは数が少ないので除きます。
・個人向け販売数＝ゴルフ人口×マイクラブを持つ人の割合×保有本数
まず、ゴルフ人口を簡単に出します。
ゴルフ人口＝１５０万人（１年齢の人口）×（５５歳－２５歳）
×１／２（男だけ）×０．１～０．３（この年代の１０％～３０％がゴルフをすると仮定）
＝２３０万人～６９０万人
となります。ゴルフをする人は、女性は少なく、２５歳以上５５歳以下の社会人世代が
主だという仮定です。実際にこの年代の何割がゴルフをするかは精査しないといけないですが、
５００万人と仮置きします。
マイクラブを持つ人の割合も精査しないといけませんが、５０％と仮置きします。
保有本数は通常１人１本だと考えられますのでこの数字を使います。
すると、個人向け販売数＝２５０万本と概算できます。
・事業者向けの販売数＝ゴルフ場レンタル用販売数＋練習場用販売数
＝５０×２００（５０の都道府県に各２００個のゴルフ場・練習場の仮定）
×３０（各ゴルフ場・練習場に３０本レンタル用の仮定）
＝３０万本
おおめに見積もってみましたが、個人向け販売数に比べて割合が１０％程度で小さいです。
大きく割合を伸ばすため、大まかな戦略を立てるために事業者向け販売は無視します。
よって、○ゴルフクラブの売上＝個人向け販売数×価格となりました。
価格は、マーケティング等によって、需要の価格弾力性を加味した
販売数×価格が最大となる適正な価格となっていると仮定します。
すると、・個人向け販売数＝ゴルフ人口×マイクラブを持つ人の割合×保有本数
をいかに伸ばすかになります。この中のどこが「レバレッジ」、「キーファクター」でしょうか。
売上へのインパクトと実現可能性（コスト面含む）を考慮して判断します。
・ゴルフ人口を２倍にするには１千万人にしなければなりません。女性、若者などを取り込む
地道なPRをしても、せいぜい５５０万人、６００万人と１０～２０％程度の増加でしょう。
・マイクラブ割合は５０％の仮定ですが、こちらはプロモーション等によって１０、２０％増やしていく
ことは可能と思われます。ターゲットはゴルフ人口を増やすより絞られているので、実現可能性、
コストの面からもゴルフ人口を増やすより、よさそうです。
・上記２つより売上へのインパクトが強いのは、保有本数を増やすことだと思われます。
１人２本持つようになれば、単純に売上２倍です。安直ですが、これがもっとも売上に寄与できる
戦略なのではないでしょうか。
したがって、戦略的な順番は、おおまかに、
保有本数を増やす＞マイクラブ割合を増やす＞ゴルフ人口を増やす となります。
では具体案としてどのような戦略があるでしょう。
保有本数を増やすために、①クラブの種類を増やす（重量、材質、形状）
②プレミアクラブを作る（タイガーモデルなど）
③複数購入割引制度（２本目は２割引など）
マイクラブ割合を増やすために、ゴルフ人口に対して、以下のように働きかけます。
④雑誌などでプロモーション（芸能人、プロゴルファーの
「ゴルフはやっぱりマイクラブ」など）
⑤買いやすい場所（駅・オフィス・住宅街周辺）
ゴルフ人口を増やすために、
⑥女性、子供（学校）、高齢者へのプロモーション
となります。増加のインパクトはマーケティングなど精査必要でしょうが、
コストがかかりそうなのは、③以外でしょうか。
したがって、ざっくりと戦略的な順番は、
③＞②＞①＞④＞⑤＞⑥
としました。各順番について精査が必要です。
（感想）提言については無難になりましたが、大枠で考えてみました。独自の視点があったり、
具体策を掘り下げれば面白いかもしれませんね。ゴルフに詳しくないので（経験１回）、
熱く日本のゴルフの未来を考えるゴルファーの人から鋭いコメントいただけると幸いです（笑）。
※よく伺うコンサルタント就転職サイト（コンサルタントナビさん）をトラックバックしておきます。
郵便の事業規模と事業戦略
１本目として、郵便の事業規模算出と今後売上を拡大するには？の戦略策定をやってみたいと思います。
（稚拙なのは十分承知ですが、恥をしのんでざくっとやります。
私の回答を見る前に、皆様一度考えていたければと思います。
皆様の違った視点からのアイデア、ご叱咤お待ちします。）
○市場規模
・年間市場規模＝約300日×ポスト数×回収回数（1日4回）×回収の際の投函郵便物数×平均単価
・ポスト数＝（ユニバーサルサービスとして人が1時間に歩ける距離に1つはあると仮定）道路総距離（約100
万km）÷人が1時間に歩ける距離5ｋｍ＝20万個
・回収の際の投函郵便物数＝50（0～100個入るとして単純平均）
・平均単価＝約200円（80～400円の単純平均）
・よって、年間市場規模＝300×20万×4×50×200＝2兆4千億円
（ちなみに）調べたところ、郵便ポストの数は約17万本、総郵便取扱数約260億、郵便の売上1兆9千億円
でした。平均単価って、ほぼハガキの値段と同じなんですね（9割がハガキ（封筒含む）とのこと。）。ポスト数や投函郵便物数の根拠が薄いなぁ・・・と自分でも思います。他にいいアプローチないですかね？
（年末年始の年賀状の規模が大きそうな印象で、分けようかと思ったのですが、1人100通年賀状出しても、1億人×100＝100億円程度かぁ、意外と小さいなと思ったので辞めました。実際は2000億円以上でした。）
○今後郵便の売上を拡大するには？
・郵便の売上＝ハガキ（封筒を含む）＋小包
・ハガキは今後も独占状態が続くとの仮定で、全体の9割の投函がハガキとのことなので、
260億個×0.9×80円＝約1兆7千億円と売上へのインパクトは大きいです。
・ハガキは電子メールの普及→手書き文化（年賀状）の衰退により、売上を減少させていると考えます。
・そこで、ハガキの売上維持（増加）と小包の売上増加が必要です。
・ハガキは市場自体はほぼ独占なので、利用者と利用頻度を増やす努力が必要です。
・メールの利点＝送達早い、簡易、安い
ハガキの利点＝心がこもっている（手書きの良さ）、高齢者にも使える。
提案①手書きの良さをPR。手紙を送るCM、ドラマ。手書き文化の普及＝小学校での手紙教室、年末年始
は手書きで年賀状を、のPR
②ハガキ自体の魅力の上昇＝デザイナー起用、質感を変化
③高齢者に使いやすい配慮＝高齢者の集まる施設での販売、集配サービス
しかしながら、メールの早さ、利便性、安さ及びメール人口の増加は競争優位を築くと考えられるので、
④メールと併用したハイブリットサービス＝郵便局に電子メールを送る→到達集配局の達筆な人が
はがきに書く→配達
⑤ハガキ以外の収益源の確保（民間と競合し、小包事業の拡大。フェデックス等のインテグレーター
と対抗する国際物流事業への展開（特にアジア））
売上へのインパクト、実現可能性を判断基準とします。
①～③は売上の大きな母数に働きかけ、実現可能性もあります。短期的には①～③の戦略でしょう。
（その中で順位を付けると、母数の大きさで①、②＞③ ①は文化というややあいまいなものですので、
②＞①＞③）
ただし、10、20年といった大きなスパンで見た場合、メールの競合優位は増していくと考えますので、
④、⑤の戦略は不可欠です（現在の売上へのインパクトは現在で小さいですが。）。事業拡大の余地があるという点（現在小包1000億程度だが、大手事業者宅配便7000億円）で、①～③より優先順位が高くなります。⑤は特に、大手物流事業者以上のインフラを持ちながら、事業者の売上と比べると拡大の余地があります。（時間があれば、国際物流戦略について述べたいです。）
よって、戦略的な優先順位は⑤＞④＞②＞①＞③ です。
（感想）最後雑になった感がありますが、いかがでしょうか。コメントお待ちします。