佐藤善信塾：二期生（有）背番号１１.human.network -2ページ目

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モスバーガー

佐藤善信塾において
マーケティングを
学ぶと以下の「感動」を与えてもらった。

●マーケティングの定石をはずすと、絶対に失敗している
●ハッとひらめく瞬間
●歴史から学ぶ成功理論
●激変する世の中において変わる新しい成功理論
●期待を超える感動サービス
●自分を見つめ直せるSWOT分析
●経営理念の重要さ
●選択と集中を行う。
●点と点を結びつけることができる理念創造

そんな「感動」すら与えてくださる、
関西学院大学大学院教授である佐藤善信先生の授業を
どうしても多くの方に、体験してほしいと考えたのだ。

今日参加された皆さん！！
どうでしたか？？？

吉野家の感想

佐藤善信塾において
マーケティングを
学ぶと以下の「感動」を与えてもらった。

●ハッとひらめく瞬間
●歴史から学ぶ成功理論
●激変する世の中において変わる新しい成功理論
●期待を超える感動サービス
●自分を見つめ直せるSWOT分析
●経営理念の重要さ
●選択と集中を行う。基準・考え・多角化条件の
●点と点を結びつけることができる理念創造

そんな「感動」すら与えてくださる、
関西学院大学大学院教授である佐藤善信先生の授業を
どうしても多くの方に、体験してほしいと考えたのだ。

今日参加された皆さん！！
どうでしたか？？？

07月23日（日）の
佐藤善信塾の授業の
感想を是非ご記入ください。

カッパクリエイトVSくらコーポレーション

佐藤善信塾もいよいよ最終回を迎えることとなりました。
また新たな企画が始動しておりますので、
佐藤塾自体は存続します（＝永遠に不滅です）のでご安心ください。

第１０回目の内容は、
回転寿司業界の大手、カッパ・クリエイトとくらコーポレーションの
ビジネス・モデルの優越性に関するディベートです。
ディベートの組み分けの発表は当日行います。

ケースの課題としては、以下の点を予習してくると良いと思います。
分析する際には、
ケース執筆時点の「現状」を出発点とし、
それ以降の情報は収集しないようにしてください。
ケース執筆時点以降の状況の推移（Ｗｈａｔ　Ｈａｐｐｅｎｎｅｄ)については、
授業終了後に説明いたします。

【ケースの課題】

１．
カッパ・クリエイトとくらコーポレーションのビジネス・モデルの特徴を、次の３つ
の観点から明らかにしなさい。
　（１）経営理念、経営ビジョン、経営目標
　（２）ＳＷＯＴ分析：（ドメイン分析）⇒（資源分析＝ＳＷ分析）
　　　　⇒（環境分析＝ＯＴ分析）
　（３）ビジネス・プロセス＝バリュー・チェーン分析

２．
それぞれの企業のビジネス・モデルの特徴をベースにしながら、
現在の（＝ケース執筆時点）の各社の状況を診断して、
ビジネス・モデルの可能性を発揮できていない問題点を発見し、
それを分析し、改善策を立案しなさい。
逆に、ビジネス・モデルを変更する可能性とその是非も考えなさい。

ケースの課題

サントリーと米国スターバックスとの提携：
「スターバックス　ディスカバリーズ」の発売

【ケースの概要】
2005年9月27日、サントリーは首都圏1都3県のコンビニ限定で「スターバックス　ディスカバリーズ」の販売を開始した。11月になっても、あるコンビニの店長は「1日18本入荷するスターバックスのロゴ付き商品がまたすべて売れてしまった」と言う。チルドコーヒーは味わい深さが支持されて市場が拡大しているが、1993年に「マウントレーニア」を発売した森永乳業が2004年に6割超のシェアを握っている。マウントレーニアなど賞味期限を60日間に設定する既存商品が多い中、スタバと同じコーヒー豆と牛乳で作るディスカバリーズは2週間と短い。メーカー側にとっては廃棄ロスのリスクが大きい半面、鮮度の高さを打ち出せる。サントリーは、森永の牙城を崩すことができるのだろうか？

【ケースの課題】

１．この提携に対するスターバックスコーヒージャパンのスタンスについて、以下の点を中心に考えをまとめなさい。なお、情報が足らない場合には仮説を立てながら推理の部分も含めて考えなさい。また、ケース以外にどのような情報を収集してもOKです。
・スターバックスの店頭での販売に対するキャニバリゼーションの可能性はないのであろうか？
・スターバックスコーヒージャパンは本契約の直接の当事者ではない。それにもかかわらず、なぜ同社はこの提携にHPを開設したりしながら積極的に支援するのだろうか？　ジャパンの狙いは何か？

２．2005年9月の発売から10ヶ月近くたつのに、スタバ・サントリー連合は、チルド製品を東京周辺地域でしか販売していない。その理由を、あらゆる可能性を含めて多面的に考察しなさい.

３．他社、特に森永乳業、ドトールコーヒー、そしてスタバ・サントリー連合のマーケティング戦略の特徴について多面的に比較しなさい。

４．スタバ・サントリー連合がシェアNo.1になる場合のシナリオを展開しなさい。逆に、森永がNo.1ポジションを死守できる場合のシナリオを展開しなさい。

佐藤先生ー環境

今回は佐藤善信塾において、
マーケティングの基本であるSWOT分析とVRIO分析を教えて頂いた。

その中で一番、心に響いた言葉を紹介したい。

SWOT分析のOTの説明の中で
いかに経営者の気持ちが大切かを教えて頂いた。

特に佐藤先生は以下の言葉を伝えて下さった。

『環境は与えられるのではなく、環境は作るものだ』

この言葉は、
僕が元々引きこもりだったから特に感じた。

僕はなぜ引きこもりなったか？？？？

それは確かにお父さんに親孝行できなかった後悔もあったが

「夢」や「希望」を伝えても否定する
「失望の連鎖」生む社会が怖かったからだ。

社会が怖くて仕方なかった。

否定する社会が怖くて仕方なかった。

出る杭を打つ社会が怖くて仕方なかったのだ。

そんな時・・・
僕が落ち込んでいるときに
佐藤先生が何度も何度も伝えて下さった。

『どん底を経験した人が大成功しているのだ』

佐藤先生という存在が
僕の中での誤った目線を変えて下さったのだ。

『失望の連鎖ある社会しか僕が見てなかったのだ』

『佐藤先生のような夢を希望して下さる存在を
素直に受け入れることが僕自身出来なかったのだ』

　

環境は自ら創造するものだ。
しかし環境を創造できるのは、
佐藤善信先生のような
心の底から夢を希望している素晴らしい方の支えが必要なのだ。

環境は、人が作る。

僕は佐藤先生のように
夢を希望し、応援できる人間になりたい

僕がそうなることが
佐藤先生が一番喜んでくださることだと思う

佐藤先生に
僕は　「優しさの恩返し」　をしたい。　

感想をぜひご記入ください
お願い申し上げます

幸楽苑：290円ラーメンへの挑戦

佐藤塾の皆様。
松江君と塾の日程調整で齟齬を発生させまして申し訳ありません。お詫びと言っては何ですが、次回の佐藤塾のナルミヤ・インターナショナルの学習会までだいぶ時間が開くことになってしまいましたので、マクドナルドの価格戦略の番外編のケース学習をしたいと思います。ケースは、松江君から皆様に添付ファイルで送られるようにいたします。それでは、出来立てのほやほやのラーメンのように湯気の出ているケースをお楽しみ下さい。

幸楽苑

――　290円ラーメンへの挑戦　――

【ケースの概要】

幸楽苑は2006年5月16日から順次、全店で従来より100円安い290円（税込み304円）の中華そばで攻勢をかけ始めた。同社は現在全国に330店あり、中部以西にも100店以上を出店した。しかし、静岡・愛知両県が地盤の「五味八珍」、北陸で強い「８番らーめん」、関西から全国展開している「王将」など各地で根強い支持を持つ中華やラーメンのチェーン店と競合。同社の390円を下回る価格を打ち出すライバル店も多く、客数が前年同月比で20％近く落ち込む店も多かった。また、急拡大に店長候補の人材育成も追いつかず、06年3月期には当初100店以上を見込んでいた出店を44店舗に削減した。同社の新井田会長は、「マクドナルドの失敗は全品値下げしたからだ。うちは海鮮たんめんやタンタンめんなどの価格を据え置き、トータルで利益を確保する。290円ラーメンの注文が多くなるだろうが、試算では来店客の増加と食材工場の稼働率向上などで粗利益率の低下は0.5％にとどまる見込みだ」と言う。

【ケースの課題】

１．幸楽苑の業績が悪化した理由を多面的に考察しなさい。

２．幸楽苑の290円ラーメンは
同社の目論見どおりの効果を発揮するだろうか？

３．本ケースから、その他重要だと考えられる問題を発見し、その問題について、
　①問題の性質・悪影響度、
　②問題の発生理由、
　③問題解決代案（できるだけ具体的に、かつ多く）、
　④解決策の選択・統合、
　⑤解決策の実施計画、
についてまとめなさい。

ナルミヤ・インターナショナル：ジュニア・ファッションマーケットの創造

【ケースの概要】

ナルミヤ・インターナショナルの勢いの風向きが変わったのは2003年後半。小学校低学年の来店が目立ち始めたのだ。これと反比例する形で、本来のファンであるジュニア層は離反。ファッションリーダー的な層を筆頭に、東京・渋谷の人気ファッションビル「109」に代表される派手で大人びたブランドに流れていった。2005年7月中間期のエンジェルブルーの売上高は1年前に比べ約2割落ち込んだ。成宮は2004年後半からブランドの見直しに取り組んだ。同社は、ファッションのテイストが変わる分岐点を小学5年生と定め、これより下の層には従来のエンジェルブルー、上の層向けには新たに「エンジェルブルー・スーパーレーベル」で勝負することに決めた。成宮は、2005年春、一部の店舗で実験的に販売したところ「反応は上々だった」と言う。

【ケースの課題】

１．ナルミヤ・インターナショナルが急成長した理由を分析しなさい。

２．成宮は「変化に気づいた時にすぐ動いていれば」と反省している。成宮のそうできなかった自己分析を評価しなさい。どのような組織にすれば、変化にすぐに気が付き、そしてすぐに対応行動を取ることができるのだろうか？

３．ナルミヤの「アンダー5」と「オーバー6」のセグメンテーション戦略は成功するだろうか？

４．ナルミヤの今後のマーケティング戦略を提言しなさい。

100円マックの評価

山本さんから宿題が出されましたので、以下に私の考えを記します。

100円マックの評価

　100円マック導入の目的は達成されているのか？

・新規顧客あるいはかつてはマクドナルドのファンであったが逃げていった顧客を呼び込み、マクドナルドの良さを再認識してもらう

⇒前半部分の目的は成功。しかし、後半部分の目的は成功していないと考えられる。原田のもとで種々の店舗のリニューアルや接遇の改善が試みられているが道半ば。ここ数年、新メニューの導入に成功していない。海老原を起用したえびマックは成功。

・第2段階の目的として、来店客を増加させ、100円マックだけではない、高額商品を購入してもらうことによって客単価も増加させる。そのことによって、100円マックの損失を補填する。

⇒大失敗。①ほとんどの顧客はマクドナルドの良さを再認識していない。100マックのみの購入。②100円マックは原価率の高いハンバーグに売上が集中。例えば、200円でハンバーガー２個を購入し、原価率の低い、マクドにとっては利益源のコーラは外の自販機で購入。ちなみに、アメリカの場合のダラーメニューとバリューミィール（日本ではバリューセット）の原価率は以下のようになっている。日本でもこれに近いと思われる。これらの表からも、ハンバーガー単体での販売にはあまり旨みがなく、バリューセットが利益源になっていることが分かる。

ダラーメニューのコストと粗利益率
品目	食材費と包装費	粗利益率
マックバリューフライ	0.12	88%
ソフトドリンク	0.17	84
ビッグンテイスティ	0.64	36
ダブルチーズバーガー	0.52	48
マックチキン	0.46	54
パイ（２個）	0.34	67
サンデー	0.10	90
フルーツンヨーグルト・パフェ	0.35	65%

バリューミールの価格と粗利益
バリューミール	価格	食材・包装費用	粗利益
チーズ付きクオーターパウンダー	$3.74	$0.71	81%
ビッグマック	3.95	0.75	81％
グリルド・チッキン	4.24	1.06	75％
ダブルチーズバーガー	$3.78	0.68	82%

（出所：Mark E. Parry and Yoshinobu Sato, McDonald’s: The Hamburger Price Wars, Darden Graduate School of Business, University of Virginia, Case No. UVA-M-0687, pp.5, 10）

・第３段階として、高付加価値商品を導入し、それによって客単価と粗利益率の向上を図る。

⇒失敗に終わると思う。100円マックを購入する人は、それだけが目的で来店している。新商品には1回は手を出すかもしれないがリピーターにはならない。高額商品を購入する人は従来からのマクドのファンであり、100円マックで呼び寄せられた顧客ではない。現に、アメリカでもダラーメニューの購入者は低所得者層に偏っている。そして高額商品はあまり売れていない。

　　⇒マクドで高額商品を必要なのか？マクドは、モスやフレッシュネスバーガーに商品や雰囲気で競争できるか？決定的に不利。マクドの強みはコストリーダーシップ戦略。高額商品の導入は相手の土俵での競争になってしまう。マクドの土俵は飽くまでも大衆ビジネス。

　　　　以上を総合的に判断すれば、EDPL的な100円マックは早急に廃止する。その代わり期間限定のキャンペーンを展開する。QSCVの特に、QSCのレベルアップを図ることに総力を結集すべし。特に、Q（いつ、どこで食べても同じ味）の前半部分は、おいしさや健康面・安全面の観点からレベルアップすることが必要である。マクドナルドのアメリカ本社の新製品開発力は深刻な危機的状況にある。それは1995年のアーチデラックスの大失敗からも伺える。