藤巻隆(ふじまき・たかし)オフィシャルブログ

私のテーマは6つあります。
(1)ビジネス書の紹介(2)医療問題 (3)自分ブランド力
(4)名言 (5)ランキング (6)ICT(情報通信技術)
このブログでは、主に(1)~(4)を扱っています。
(5)と(6)はそれぞれ別のタイトルで運営しています。

藤巻隆(ふじまき・たかし)オフィシャルブログ



数千万もあるアメブロの中から、このブログに訪問して
いただき、ありがとうございます。



藤巻隆(ふじまき・たかし)オフィシャルブログには、
アメブロ以外のブログも含め、記事を掲載しています。


具体的には、FC2ブログで書いた記事も含まれています。


ブログのジャンルは多岐にわたり、日経ビジネスに関連
するブログから名言集、身近な医療問題に至るブログを
書いています。


ブログのテーマは6つあります。


(1)ビジネス書の紹介

(2)医療問題

(3)自分ブランド力

(4)名言

(5)ランキング

(6)ICT(情報通信技術)



このブログでは、主に(1)~(4)を扱っています。

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(5)こんなランキング知りたくないですか?

(6)中高年のためのパソコン入門講座(1)
です。

それぞれの記事は、単なる紹介記事ではなく、
テーマに則した独自のコメントを付けています。



自分の考え自分の言葉でお伝えしています。


今、ブログ記事をバックアップする目的で、新たにブログを
立ち上げました。

WordPress と私の独自ドメインのサブドメイン、そして
レンタルサーバーのサービスに含まれていたデータベース
を使っています。


藤巻隆のアーカイブ
というタイトルにしました。


ブログ記事の固まりを書籍に見立て、書庫(アーカイブ)と
いう意味を込めました。


藤巻隆のアーカイブ


に、今まで書いてきた10を超えるブログと、
1つのウェブサイトの記事を、一元管理していきます。

永遠に完成することはありません。

常に新しい記事が作成されるからです。


(* 2014年10月13日夜、「藤巻隆のアーカイブ」の
WordPressのデータベースに障害が生じ、復旧でき
なくなりました。やれることはやりました。

ですが、元には戻りませんでした。

今まで投稿した記事数は1000を越えていましたので、
全てを消失したショックは大きかったです。

ですが、オリジナルは存在するので、また1からやり
直すことに決めました。

そこで、翌14日にデータベースを再設定し、14日から
記事を投稿しています。)


これからも、ワクワクする記事を書いていきますので、

藤巻隆(ふじまき・たかし)オフィシャルブログ
をよろしくお願いします。

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中高年のためのパソコン入門講座(1)
もよろしくお願いします!


「こんなランキング」でGoogle検索すると、

約3億9400万件中、第1位(2014.01.08現在)

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ご注意

読者登録申請を毎日のようにいただいています。

とてもありがたく思っています。

ですが、以下に該当する人の読者登録は承認いたしません。

1 プロフィールを書いていないか、プロフィールを詳細に
書いていないブログ


2 記事の投稿が10件未満のブログ

3 アメブロを拝見しようとすると、他のサイトへ自動遷移
するブログ


4 複数のアカウントでミラーサイト(同一内容のブログ)を
運用しているブログ(利用規約違反)

  

なぜこのような措置をとるのかといいますと、ブロガーが
どんな方なのか確認できないからです。



藤巻隆(ふじまき・たかし)オフィシャルブログ

管理人・藤巻隆






テーマ:
ブログの更新を一時休止します。


8月8日早朝に病気療養中の妻が亡くなったため、
深い悲しみに沈んでいます。


気持ちが癒えるまで、ブログの更新を休止します。


いつ再開するかは未定です。


葬儀はこれからですし、当分の間、立ち直れそうに
ありません。


自分がこんなに弱いものとは思ってもみませんでした。


妻が亡くなったという事実を認めることができません。


妻との普通の生活を思い出すと、涙が止めどなく流れ
出してきます。


つらいので、これ以上書くことができません。


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テーマ:
<このページでは、『日経ビジネス』の特集記事の
概要紹介と、管理人のコメントを掲載しています>



日経ビジネスの特集記事(118)

社畜卒業宣言
「バブル組」が拓く新たな働き方

2015.08.03



テーマ

今週号の特集のテーマは

出世のためには深夜残業や休日出勤もいとわず、
家庭を犠牲にして会社に滅私奉公する──。
典型的な日本のサラリーマンを、作家の安土敏は
会社に飼われた「社畜」と表現した。
社長の指示で不正会計に手を染めた東芝社員
もまた社畜である。
だが、会社に忠誠を誓う代わりに雇用を守る暗黙の
「契約」を、会社は反故にし始めた。
世界競争にもまれる中、かつて大量採用した
「バブル入社組」を支えきれなくなってきたのだ。
捨てられるバブル組。
だがそれを「卒業」と考えれば、必ずしも不幸ではない。
今こそ、自らの意思で社畜と決別しよう。
そこから働き方の未来が拓く

 (『日経ビジネス』 2015.08.03 号 P.024)

ということです。






社畜卒業宣言<br />「バブル組」が拓く新たな働き方

社畜卒業宣言
「バブル組」が拓く新たな働き方

(『日経ビジネス』 2015.08.03 号 表紙)
「日経ビジネスDigital」 2015.08.03




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.08.03号 PP.024-025)
「日経ビジネスDigital」 2015.08.03







第1回は、
「PART1 『契約不履行』が始まった」 
を取り上げました。


第2回は、
「PART2 100社調査が示す不都合な真実
 6分の1がバブル組
 重圧が促す裏切り」 
「INTERVIEW 伊丹敬之・東京理科大学教授に聞く
 『人本主義』は死んだのか」
を取り上げます。


最終回は、
「PART3 先駆者が拓く新たなキャリア
 オレたち社畜 脱出組」
「PART4 社畜が消滅した後の世界
 バブル入社組から始まる超サラ」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の5つです。

キーワード

 社畜卒業 
 バブル組 
 契約不履行 
 人本主義 
 超サラ 






では、本題に入りましょう!


 PART2 100社調査が示す不都合な真実 
 6分の1がバブル組 重圧が促す裏切り 

とりわけ大企業にとって、バブル入社組は人あまり
であり、人員削減したいというのが、本音です。


ですが、これは企業側の論理であり、社員側から
すれば裏切りに過ぎません。


採用時は蝶よ花よで、厚遇しながら、いざ企業業績
に陰りが見え始めるとリストラしたり、希望退職を募る
というのはいかがなものでしょう。


 バブル入社組は大量採用によって社員数が

 ほかの世代よりも格段に多く、様々な問題を

 引き起こしていると言われる。

 しかしその実態を、企業と個人の双方に詳細に

 調査した例は見当たらない。


 集計可能な73社の人数を足し合わせると、

 1988~92年に就職したバブル入社組と年齢が

 ほぼ一致する45~49歳の企業内人口が、

 ほかの年齢層に比べて突出して多い。

 全体の16.6%を占め、社員の6人に1人がバブル期

 に入社したことになる。

 これは、右上に並べた日本全体の人口構成とは

 全く異なる。「売り手市場」と言われる2015年春

 入社組と比べても毎年1.8倍の人数が入社した

 計算だ。
 

  (P.030)



「バブル入社組」は大企業の共通課題

「バブル入社組」は大企業の共通課題

(『日経ビジネス』 2015.08.03号 P.031)
「日経ビジネスDigital」 2015.08.03



次の言葉は企業側の本音です。


 「数が違いすぎる。当然これまでの昇給制度は

 維持できなくなる」(ゼネコン人事担当者)。
 

  (P.030)


問題はそれだけではありません。
ポストを増やせず、昇格制度にもメスをいれざるを
得なくなっています。
悪循環が拡大します。


 ポストも出向先も増やせない。出世を目指してきた

 社員は当然のことながらモチベーションを下げ、

 仕事に身が入らなくなる。


 昇格制度についても、成果主義へとかじを切る

 会社が多い。
 

  (P.030)


会社に裏切られたと感じる割合はどのくらいある
のでしょうか? 『日経ビジネス』の独自取材から
集計した結果を見てみましょう。


 「裏切られた」と答えた割合は、バブル入社組が

 最も多く59.1%に上る。理由で最も多かった回答

 は「出世できなかった」から(42.9%)。

 「昇給が思い通りではなかった」(38.5%)が続く。
 

  (P.032)




会社に「裏切られた」バブル入社組

会社に「裏切られた」バブル入社組

(『日経ビジネス』 2015.08.03号 P.033)
「日経ビジネスDigital」 2015.08.03




『日経ビジネス』は非情とも思える結論を出しています。
「バブル入社組」には、もはや甘える余地は残されて
いません。


 「優しい会社」などもはやない。企業の内部では、

 バブル入社組の「切り捨て」に向けたさらなる検討

 が既に始まっている。
 

  (P.033)





 INTERVIEW 伊丹敬之・東京理科大学教授に聞く 
 「人本主義」は死んだのか 

「今、会社と社員の契約は破棄されようとしている」(P.034)


「人本主義」の提唱者である、伊丹敬之・東京理科大学教授
に『日経ビジネス』は実情を尋ねてみました。


 人員削減の前になぜ賃下げをしないのか。

 固定費を減らしたいなら賃金を下げればいい。

 「給料そのままで半分クビ」と「雇用そのまま

 給料半分」なら、減らせる固定費は同じでしょ。


 従業員や組合を説得する自信が経営者にない

 から、ぎりぎりまで賃金に手を付けられず、

 最後に何千人も人員削減することになる。

 ちゃんと話せば、日本のサラリーマンは理解

 すると思いますよ。

 日本電産の永守重信社長はリーマンショック

 の時、「非常時だから我慢してくれ」と言って

 平均5%の賃下げをやった。あれが人本主義

 ですよ。


 バブル崩壊後、経営が苦しくなった時に、

 労働組合が「賃下げは認めない」と頑張りすぎた

 から、会社は非正規社員を増やしてしまった。

 もう少しフレキシブルに正社員を雇用できたら、

 こうはならなかった。正社員の中での格差を

 拒んだために、もっと大きな格差が生まれてし

 まった。


 もともと人事に「正しい評価」なんてありませんよ。

 神様じゃないんだから、全員の仕事を正しく評価

 するなんて不可能です。人本主義で大切なのは、

 「正しい評価」ではなくて「納得性」。人事部が汗を

 かくんです。


 人事部や上司が「もうこれ以上は無理」というところ

 まで、社員一人ひとりの働きぶりをしっかりと見るん

 です。それで「ここまで一生懸命やったんだから、

 みんな言い分はあるだろうが、これで勘弁してくれ」

 と評価を下す。そうすれば悪い評価を受けた社員

 も「あいつらすごく頑張ってたから、まあ仕方ないか」

 と納得するわけです。

 ところが、最近の大企業は人事部が汗をかかない。

 人事出身の社長なんかめったにいないでしょう。

 人事をコンサルタントに丸投げする会社もある。

 人事部がさぼっている会社が社内格差を作ったら、

 社員は納得しませんよ。


 教育といっても、MBA(経営学修士)留学じゃない

 ですよ。大事なのは下手なやつを我慢して使って

 あげること。我慢して失敗させること。これで人が

 育つ。


 人を育てる、という点でもう一つ大事なのはしかる

 ことです。失敗させて、厳しくしかって、また使う。

 本田宗一郎さんがそうでしたね。

 「何でこんなクルマ作るんだバカヤロー」って、

 げんこつが飛んでくる。


 若くてもできるヤツにドーンと大きな仕事を任せる。

 ここでも格差を受け入れなければならない。

 経営者にその勇気がないから、みんな同量の

 細切れ仕事しかしていない。悪平等です。

 これではリーダーが育ちません。
 

  (PP.034-035)





伊丹敬之・東京理科大学教授

(『日経ビジネス』 2015.08.03号 P.034)
「日経ビジネスDigital」 2015.08.03




ポイント

会社の裏切りにどう対処すべきか


選択肢は3つしかありません。
「転社」「居座り」「起業」です。


ですが、どれを選択してもイバラの道は
続きます。


企業と社員双方にメリットのある対処法は
ないのでしょうか?





今特集のキーワードを確認しておきましょう。

キーワード

 社畜卒業 
 バブル組 
 契約不履行 
 人本主義 
 超サラ 





最終回は、
「PART3 先駆者が拓く新たなキャリア
 オレたち社畜 脱出組」
「PART4 社畜が消滅した後の世界
 バブル入社組から始まる超サラ」
をお伝えします。


ご期待下さい!






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テーマ:
<このページでは、『日経ビジネス』の特集記事の
概要紹介と、管理人のコメントを掲載しています>



日経ビジネスの特集記事(118)

社畜卒業宣言
「バブル組」が拓く新たな働き方
2015.08.03




テーマ

今週号の特集のテーマは

出世のためには深夜残業や休日出勤もいとわず、
家庭を犠牲にして会社に滅私奉公する──。
典型的な日本のサラリーマンを、作家の安土敏は
会社に飼われた「社畜」と表現した。
社長の指示で不正会計に手を染めた東芝社員
もまた社畜である。
だが、会社に忠誠を誓う代わりに雇用を守る暗黙の
「契約」を、会社は反故にし始めた。
世界競争にもまれる中、かつて大量採用した
「バブル入社組」を支えきれなくなってきたのだ。
捨てられるバブル組。
だがそれを「卒業」と考えれば、必ずしも不幸ではない。
今こそ、自らの意思で社畜と決別しよう。
そこから働き方の未来が拓く

 (『日経ビジネス』 2015.08.03 号 P.024)

ということです。






社畜卒業宣言<br />「バブル組」が拓く新たな働き方

社畜卒業宣言
「バブル組」が拓く新たな働き方

(『日経ビジネス』 2015.08.03 号 表紙)
「日経ビジネスDigital」 2015.08.03




今特集のスタートページ

今特集のスタートページ

(『日経ビジネス』 2015.08.03号 PP.024-025)
「日経ビジネスDigital」 2015.08.03







第1回は、
「PART1 『契約不履行』が始まった」 
を取り上げます。


第2回は、
「PART2 100社調査が示す不都合な真実
 6分の1がバブル組
 重圧が促す裏切り」 
「INTERVIEW 伊丹敬之・東京理科大学教授に聞く
 『人本主義』は死んだのか」
を取り上げます。


最終回は、
「PART3 先駆者が拓く新たなキャリア
 オレたち社畜 脱出組」
「PART4 社畜が消滅した後の世界
 バブル入社組から始まる超サラ」
をご紹介します。




今特集のキーワードは次の5つです。

キーワード

 社畜卒業 
 バブル組 
 契約不履行 
 人本主義 
 超サラ 






では、本題に入りましょう!


 PART1 「契約不履行」が始まった 


長い間、社員は滅私奉公する代わりに、終身雇用を
保証されてきました。


ところが、企業が一方的に裏切るケースが増えて
きました。



 シャープのケース 


 6月18日木曜日。大阪・西田辺にあるシャープ本社。

 営業部門のグループリーダー、青野正(45歳、仮名)

 は同僚や先輩と大きな会議室に向かった。

 招集がかかったのは「2015年9月30日時点で満年齢

 が45歳以上59歳以下かつ勤続5年以上」の全社員。

 国内の全事業所、労働協約適用の関係会社、

 健康保険組合、企業年金への出向者も各自の職場で

 同じ説明を聞いた。

 「『希望退職の募集』について」──。


 人づくり推進部による説明は、純損失が2223億円に

 及んだ2015年3月期決算の窮状から始まり、

 希望退職制度の概要へと進んでいった。


 シャープの連結従業員数は約5万人だから、希望退職

 による人員の削減率は10%に満たない。

 だが、会社が減らしたいのは固定費が高い中高年層、

 中でも定年まで10年近く残っているバブル世代だ。
 

  (PP.026-027)




50歳前後の「バブル入社組」を狙い撃ち<br />・特別加算金の年齢別加算月数の分布

50歳前後の「バブル入社組」を狙い撃ち
・特別加算金の年齢別加算月数の分布

(『日経ビジネス』 2015.08.03号 P.026)
「日経ビジネスDigital」 2015.08.03





私もリストラされた経験がありますが、社員と会社との関係は
こんなに脆いものとは、当時、考えていませんでした。


「会社が、自分たちを裏切った」(P.028)


 青野はシャープが好きだった。シャープで働く仲間が好きで、

 液晶テレビで大躍進した時にはたまらない高揚感を味わった。

 最強チームの一員であることを誇らしく思った。

 その会社が、自分たちを裏切った。
 

  (P.028)





 パナソニックのケース 

携帯電話事業を売却されたことにより、転籍を余儀なく
された元パナソニックの社員の話です。


 2014年7月20日の明け方。パナソニックの通信インフラ部門

 の管理職だった田崎隆一は自宅のテレビでゴルフの全英

 オープンを見ていた。3連休中日の日曜日である。

 ロリー・マキロイの独走を見届け、一眠りしようと思ったところ

 で携帯電話が鳴った。

 「田崎さん、ノキアって本当ですか。今朝の新聞に出てますよ」

 親しくしている顧客企業の調達担当者からだった。

 田崎は慌てて玄関に新聞を取りに行った。

 「パナソニック、携帯基地局事業をノキアに売却」と日本経済

 新聞が報じていた。田崎はスマートフォンを耳と肩の間に挟み、

 記事に目を走らせながら担当者に言った。

 「あの、私も詳しくは知りませんが、大丈夫です。ご迷惑を

 おかけすることにはなりませんから」
 

  (P.029)


寝耳に水とは、このことです。
社員が知らない重要な話を新聞が報道したのです。


 パナソニックとノキア(フィンランド)はこの分野で2007年

 から提携しており、経営層からの情報が断片的に入る

 田崎らベテランには、「いずれ何かがある」という予感は

 あった。ただ、事業部丸ごとの売却とは思っていなかった。
 

  (P.029)


その一方で、これをチャンスと捉える元パナソニック社員が
いました。


 一方、技術者の宇吹博充はチャンスと見た。

 通信がやりたくて旧松下通信工業に入社した宇吹は、

 この分野でのノキアの実力を熟知している。

 「彼らと組めばもっと面白いことができる」。
 

  (P.029)


開き直りかもしれませんが、チャンスと捉えることは
大切なことです。


『日経ビジネス』特集班は、愛社精神に関して、
次のように書いています。


 自分の意思とは関係なく働く会社が替わった彼らは、

 パナソニックに対して持っていた愛社精神をノキア

 にも持てるだろうか。答えは「否」である。

 「ここで働くのは楽しいです。でも今回のことである種

 の覚悟ができました。残りの人生を1社で過ごすわけ

 ではないでしょう。どこへ行っても通用する力を付けて

 おかなくては」(宇吹)
 

  (P.029)



社員は企業の都合で振り回される事態に陥っています。
「雇われている」者の弱みです。


 三洋を買収したパナソニックは通信インフラ事業を

 ノキアに売り、ノキアは携帯端末事業を米マイクロ

 ソフトに売った。そしてマイクロソフトは通信部門で

 約7000人の削減を決めた。
 

  (P.029)



元パナソニックの社員は開き直って、次のように語って
います。


 「ノキアの人たちを見ていると、会社から与えられる

 のを待つのではなく、スキルや経験を奪い取ろうと

 している」と宇吹は言う。

 「危険な時代」を生き抜くための心構えだ。
 

  (P.029)


雇われている者の悲哀と言ってしまうと、身も蓋もあり
ませんが、悲しいかな、それが現実です。






ポイント

もはや「安全な場所」はない

日本有数の企業に勤務していれば、「安全・安心」で
あった時代はとうの昔に過ぎ去りました。


これからの時代は、「個」の力がいっそう試されることに
なると思います。


「自分ブランド力」が欠かせない時代になったと考えて
います。





今特集のキーワードを確認しておきましょう。

キーワード

 社畜卒業 
 バブル組 
 契約不履行 
 人本主義 
 超サラ 





次回は、
「PART2 100社調査が示す不都合な真実
 6分の1がバブル組
 重圧が促す裏切り」 
「INTERVIEW 伊丹敬之・東京理科大学教授に聞く
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をお伝えします。


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テーマ:
「貯蓄から投資」、今度こそ
2015.08.03

日比野 隆司(ひびの・たかし) 氏

[大和証券グループ本社社長]





 欧州連合(EU)からの金融支援などが軌道に乗れば、

 ギリシャ問題は3年先くらいまでの時間軸で考える限り、

 日本の株式市場への影響は小さいでしょう。

 むしろ日本経済への影響では、中国の実体経済が

 ソフトランディングできるかどうかが大きな関心事です。

 ただ、中国の株式市場は明らかにバブルでしたから、

 早めに修正が入ったことはむしろよかったと思います。


 証券の大衆化時代と言いますか、貯蓄から投資への

 胎動は始まっています。

 アベノミクスによって異常なデフレ状態から脱却し、

 未開の沃地が眼前に広がっている状態です。

 デフレでは証券ビジネスは非常にやりづらいですよ。

 ようやく、金融資産の一定部分はキャッシュではなく、

 株式などで持つのが適切と言える局面が訪れました。


 貯蓄から投資が本格化するには、4つの条件が必要

 と考えています。

 まず第1はデフレ脱却です。

 第2が投資家の成功体験ですね。

 第3が政策、制度の後押しです。

 第4が企業の稼ぐ力です。これが「貯蓄から投資」を

 持続的に支える要因として最も重要です。


 一朝一夕にどうこうできるものではありませんが、

 中長期的に法人の顧客基盤をどう拡大するかという

 のは、当社にとって特に重大なテーマです。


 ベテラン社員の働く意欲を高める新たな人事制度を

 4月に導入しました。取得した資格などで一定の要件

 を満たせば処遇を引き上げます。

 将来にわたって能力を最大限に発揮してもらうのが

 狙いです。

 女性の活躍では既に米国拠点トップのほか、

 グループには7人の役員がいます。

 資産管理型営業の時代になって、お客さんとよくお話を

 した上で商品を薦める傾向が強まりました。

 このやり方は女性の感性や適性ともすごく合っている。

 今年の新入社員は600人弱のうち女性が半分強を占め

 ます。新入社員代表は去年、今年と女性が務めました。

 学業、入社試験、入社前の証券外務員試験も極めて

 優秀です。いずれ役職者の半分は女性になるでしょう。
 

  (PP.088-091)




大和証券グループ本社社長 日比野 隆司 氏

大和証券グループ本社社長 日比野 隆司 氏
(『日経ビジネス』 2015.08.03 号 P.089)
「日経ビジネスDigital」 2015.08.03






日本の株式市場は活況を呈しています。
現在の私は、株式投資も債券投資も投資信託も
していません。


ですから、どんなに株式市場が活況を呈していて
も何ら恩恵は被っていません。


今のところ、投資する意思はありません。
安倍政権の過度な円安誘導によってなされた、
デフレ脱却は金融業界に大きなメリットをもたらし
ました。


個人投資家が増え、証券各社は手数料獲得に
躍起になっています。


個人だけでなく、年金運用機関も株式運用比率
を高めています。


「貯蓄から投資へ」という流れは始まったばかり、
と考えています。


株式投資は、短期売買ではなく、長期保有が基本
です。その意味では、株式投資信託が向いている
と思います。





キーセンテンス


キーセンテンスは、

 いずれ役職者の半分は女性になるでしょう 
です。


証券業界や保険業界(とりわけ生命保険)は女性に
向いた業界である、と考えています。


形のないものを売るのに、男性より女性のほうが
きめ細やかに対応できるからです。


日比野さんの話しによれば、大和証券グループ本社
では、「いずれ役職者の半分は女性になるでしょう」
ということですが、代表取締役となるとどうでしょうか?


私が知るかぎり、金融業界では女性がトップを務めて
いる企業は皆無ではないでしょうか?


女性が経営トップに就任し、当り前になってはじめて、
男女差がなくなったと言えるのではないか、と思います。


日本では、まだまだ時間が必要です。






私見



現在の株式市場を見ますと、IPO(新規株式公開)が
シンガポール市場に比べ少ないと感じています。


上場しやすくなったとは言え、まだまだ上場資格要件
は厳しいものだと思います。


安易に上場を認めて、ポシャってしまうと市場に悪影響
を及ぼすという考え方が、支配しているからです。


真の実力を持ち合わせている企業であれば、上場後も
成長していくことでしょう。


ダメな企業は上場廃止すればよいだけです。


チャンスをもっと与えるべきだというのが、私の考え方
です。







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テーマ:
自ら報酬返上を決断
適切なガバナンスは
経営スピードを上げる


松崎 正年(まつざき・まさとし)氏
[コニカミノルタ取締役会議長]





今週の言葉


 今だから打ち明けますが、私は社長時代に2度、

 役員報酬を自主返上しています。

 隠していたわけではありません。対外的に開示

 が求められるケースではないため、発表して

 いないだけです。


 私は社長を退任した後、執行から離れて取締役会

 議長という立場になりました。

 「監督される側」から「監督する側」に回ってみて

 改めて気付かされたのが、適切な企業統治システム

 は経営者の自律的な行動を促すという事実です。


 現在4人の社外取締役がおり、その全員が企業トップ

 経験者などの独立役員です。

 さらに指名と監査、報酬の3つの委員会では、委員長

 は社外取締役から選定します。そのうえ、委員会の

 過半数は社外取締役で占める必要があります。

 その結果、当社においては「社長の友達」を社外取締役

 に連れてくるのは、限りなく難しくなるのです。

 ある意味で、米国の企業統治システムより厳しいかもしれ

 ません。


 監督機能が強化されると、問題点を放置できなくなります。

 社外取締役が痛いところを突いてくるので、社長が自律的

 に動くようになるのです。


 『葉隠』に「武士道と云ふは死ぬ事と見付けたり」という言葉

 があります。私は社長を務めた5年間、常にそういう心境

 でした。もし問題が起きたら、指名委員会などに指摘される

 前に自ら腹を切ろうと決めていました。

 適切なガバナンスの仕組みを構築することで、社長が真剣

 勝負をするようになる。それは、企業全体にとって大きな意味

 を持ちます。


                     (2015.08.03 号から) 

 




 コニカミノルタ取締役会議長 松崎 正年 氏

コニカミノルタ取締役会議長 松崎 正年 氏

「日経ビジネス」 2015.08.03 号 P.001
「日経ビジネスDigital」 2015.08.03






キーセンテンス

キーセンテンスは、
 私は社長時代に2度、
 役員報酬を自主返上しています 

です。



企業業績が悪化すると、すぐにリストラしたり、
社員の賃金を下げることが実施されます。


ところが、経営のプロであるはずの経営陣は
全く責任を取らない、役員報酬は据え置くこと
が常態化している企業があります。


役員報酬も業績連動型にすべきですが、
なかなか実行されません。


まず、経営陣が率先垂範すべきです。
業績が向上すれば、堂々と役員報酬を増額
してもらえばいいし、業績が低下したら、
役員報酬を減らしたり、返上するくらいの潔さ
を社員の前で示すべきです。


そうでなければ、社員からの信頼は得られない
でしょう。


その点で、松崎(崎は正確には大が立)さんは
社長時代、役員報酬の2度自主返上しています。
率先垂範しています。


立派だと思います。




ポイント

ポイントは、
 真剣勝負をする 
です。



松崎さんは『葉隠』から引用していますが、
「切腹する」という言葉は時代がかった言葉
と捉えがちですが、それくらい経営者は真剣
に勝負しなくてはいけない、という心意気を
語っています。


ガバナンス(企業統治)は、経営陣の力量に
左右されます。取締役は決して「あがり」では
ありません。権限と責任は不可分のものです。





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