昇進基準の設計・運用の仕方

正社員が3階層あるとき、役割は次のように異なる　（と、少なくともうちでは考えている）

・トップマネジメント　・・・　どの問いを解くか、誰が解くかを決める。
・ミドルマネジメント　・・・　問いを解くためには、いつまでにどの作業をやるべきか特定する
・メンバー　・・・　各作業を実行する

例えば、

・トップマネジメント　・・・　「講師数を増やせるか」　が重要。　ミドルマネジメントのAさんが適任。
・ミドルマネジメント　・・・　講師数を増やす上でボトルネックとなっているプロセスを特定する。そのプロセスを改善する作業a, b, cを特定し、各作業をどのメンバーがいつやるかを決める
・メンバー　・・・　各作業でベストをつくす


それぞれ難しさが異なる

・トップマネジメント　・・・　目標達成と結びついている問いは何で、結びついていない問いは何かの見極め。　自社リソースでできることとできないことの見極め。　各担当者にできること・できないことの見極め。　これらの見極めは難しい
・ミドルマネジメント　・・・　問いを解決する上で適切な作業を、作業をやる前に特定するのは難しい。作業に優先順位をつけるのも難しい。　他部門と交渉しなければならないときも難しい。　実際に作業を走らせていくときのスケジュール管理や、成果物のチェック・品質管理も難しい。
・メンバー　・・・　作業そのものをうまくこなさなければならないため、当然難しい。


難しさが異なるゆえに、不適切な役割を期待してしまうと、問題が生じる

・どの問いにどこまでリソースを割くのか、ということを不明確なままミドルマネジメントを放置しておくと、ミドルマネジメントは混乱する
・作業の特定が不十分なまま一番下のメンバーに仕事がいくと、やらなくてもよい作業に一生懸命になってしまったり、作業を抱え込んでオーバーワークになっ てしまう



ただし、上の階層の人が下の階層の仕事をやることはよくある。　（特にベンチャーにおいては）

・ミドルマネジメントの役割をする人がいないときは、トップマネジメントが作業の特定を行う
・ミドルマネジメントの方がメンバーよりも作業をこなすのがうまい場合が多い。なので、特に困難な作業については、ミドルマネジメントが直接手掛ける。


何が言いたいかというと、
各ポジションの役割を明確化し、
それに基づいて各ポジションへの昇進基準を設計し、運用することが、
組織を有効に機能させる上で重要だ、ということ。