シンガポール→タイのフライト中にふと思い立ち3か月ぶりのブログ更新。。。
フェイスブックで満足している自分がいるが、実はメンバーの両親とかは結構ブログ見ているんだよなーと思いつつ、最近アウトプットの量が減ってきている気がするので、ちょっとがんばってみようと今この一瞬だけ思っています。
さて、現在は東南アジアの空の上ということで海外事業に関して。
最近西澤君は海外に行って何をしているのか？と良く聞かれるので少しアウトプットを。
タイトルはトップと書いていますが、担当している役員の方々もこれに入ります。
実際に海外に軸足を置いて動いている今年。成功している会社と失敗している会社で極端に違うのがその会社のコミット力。誰がやっているのか？が非常に重要だということが他社の動向を見ていてもよくわかります。
さて、当社に話を戻しますと。
私の動き。今期は宣言通り、1年の半分、、、とまではいかなくても40％は使っているのではないかと思い、調べてみる。
10月シンガポール、9日、タイ4日、香港4日
11月香港4日、タイ5日、シンガポール5日
12月 シンガポール10日
1月 タイ2日、シンガポール5日、インドネシア3日
2月 タイ2日、シンガポール3日
3月 上海4日、タイ2日、シンガポール2日
4月 タイ3日、シンガポール2日
海外出張日数7か月合計：69日
シンガポール36日、タイ18日、香港8日、上海4日、インドネシア3日、
EO関連日数7か月合計：35日
恐らくこれ以外にEO関連業務、その他課外活動に毎月確実に5日ぐらいは使われていると考えると、5日×7か月
上記は土日も入っていたりするので、10日分の土日を半分いれたとして、日数25日×7か月＝175日
海外出張日数割合：39.5％
EO及び課外活動割合：20％
その他：40％
ということで予想通りの結果。自分の体感値というのは正しいものだ。。。そういう意味では40％しか会社に関わることが出来ていないにもかかわらず、（しかもここからさらに分析をすると恐らく、40％のうち、30％は採用、教育研修、に時間を使っているのは間違いないため、会議、お客様、その他に使える時間が10％近くしかないということ。うーん。これはちょっと偏りすぎかなと反省もしつつ。。。
海外事業に関しては、国内を支えてくれている役員はじめメンバーのおかげで、自分的には計画通りの行動がとれているが、中身に関しても前期と大きく変え、必ず海外各拠点に出張に行ったときは、1日はオフィスにずっといて仕事をしながら雰囲気を感じたり、マネジメントスタイルを確認したりと、いう時間を必ず1か月に1日取るようにしています。3日あれば、1日は社内、1日は顧客の声、1日はメンバーとの対話、そんな感じでしょうか。
これには自分なりに成功、失敗を経験してきたうえでのマネジメントの原理原則があります。
1日同じ空間で仕事をしていると色々なものが見えます。モチベーションが高い人間、低い人間、危機感が足りない人間、自信が足りない人間、様々なメンバーの現状がわかり、その上で色々なコミュニケーションの中でどのようなマネジメントスタイルとなっており、何が強みとして伝わっており、何が課題なのか、そういったものが面白いように見えてきます。結局我々が現在海外で展開している紹介業の場合、見るべきポイントはいくつかシンプルで、
・優良企業開拓
・優良求職者集め
・マッチング効率
・内定までのオペレーション確立
・決定後の入社、入金までのオペレーション確立
これをターゲット選定、個人の属人的な力、メンバーの育成、システムの効率化、ルール決め、といった要素を強化する事で数字に繋がってきます。具体的にKPIに落としていくと、結局上手くいっていないところは上記のなんらかがうまく水が流れておらず、水が流れていない原因はこういったものを掘り下げていくと色々なものが見えてきます。そしてその見えてきたものに対して具体的にどのような手を打つのか、これが事業立上におけるマネジメントのpointです。
よくあるマネジメント機能不全の状態としては、メンバー、マネージャーのレベルに合わせてマネジメントが出来ていないケースです。例えば、気になった時に
・何も言わない
・誰かに指摘させる
・直接指摘をする
・抽象的アドバイスをする
・具体的アドバイスをする（事業のことがわかっていないと出来ない）
・自分がやって見せてあげる（事業のことがわかっていないと出来ない）
という具合にマネジメントの段階があります。どういったタイミングで何を差し込むか。これがマネジメントの神髄であり、おもしろいところ、難しいところであると感じます。
そうした意味で、国内において、この数年間当社が飛躍的に業績を伸ばすことが出来ているのは、ここの権限移譲が図られたからでありますが、逆を言うとそれが度を過ぎたことで、崩れてしまった事業もあり、この辺りの成功失敗を繰り返しながら事業は成長をしていくものだと感じています。
海外事業に関してはいまだ道半ばですが、上記にプラスして、更にマーケットそれぞれの問題もあり、距離の問題もあり、言葉の問題もあり、法律の問題もあり、単価の問題もあり、だからより一層ハードルが高く、困難を極めるのだと思います。
よって、話を戻しますが、私自身は上記のようなメンテナンスを行いに1か月に1度、場合によっては1泊2日しかいないことも最近はあるのですが、現地責任者の壁打ちの相手として行っております。
後は単純に月に一度でも上司（当社では現状私になりますが）の顔が見れるのは嬉しいだろうし、海外事業というのはともすれば放置され、会社としての重要性を忘れかけ、心が離れていくという現象に陥っている企業もたくさん見てきているので、そうした現象にならないように考えています。
まだまだ道半ばですが、とはいえ、タイ、シンガポールも気づけばそれぞれ10人ずつで、既に20人！
何とか本格始動初年度の今期、しっかり成功に導けるよう、命削って、取り組みますＷ
フェイスブックで満足している自分がいるが、実はメンバーの両親とかは結構ブログ見ているんだよなーと思いつつ、最近アウトプットの量が減ってきている気がするので、ちょっとがんばってみようと今この一瞬だけ思っています。
さて、現在は東南アジアの空の上ということで海外事業に関して。
最近西澤君は海外に行って何をしているのか？と良く聞かれるので少しアウトプットを。
タイトルはトップと書いていますが、担当している役員の方々もこれに入ります。
実際に海外に軸足を置いて動いている今年。成功している会社と失敗している会社で極端に違うのがその会社のコミット力。誰がやっているのか？が非常に重要だということが他社の動向を見ていてもよくわかります。
さて、当社に話を戻しますと。
私の動き。今期は宣言通り、1年の半分、、、とまではいかなくても40％は使っているのではないかと思い、調べてみる。
10月シンガポール、9日、タイ4日、香港4日
11月香港4日、タイ5日、シンガポール5日
12月 シンガポール10日
1月 タイ2日、シンガポール5日、インドネシア3日
2月 タイ2日、シンガポール3日
3月 上海4日、タイ2日、シンガポール2日
4月 タイ3日、シンガポール2日
海外出張日数7か月合計：69日
シンガポール36日、タイ18日、香港8日、上海4日、インドネシア3日、
EO関連日数7か月合計：35日
恐らくこれ以外にEO関連業務、その他課外活動に毎月確実に5日ぐらいは使われていると考えると、5日×7か月
上記は土日も入っていたりするので、10日分の土日を半分いれたとして、日数25日×7か月＝175日
海外出張日数割合：39.5％
EO及び課外活動割合：20％
その他：40％
ということで予想通りの結果。自分の体感値というのは正しいものだ。。。そういう意味では40％しか会社に関わることが出来ていないにもかかわらず、（しかもここからさらに分析をすると恐らく、40％のうち、30％は採用、教育研修、に時間を使っているのは間違いないため、会議、お客様、その他に使える時間が10％近くしかないということ。うーん。これはちょっと偏りすぎかなと反省もしつつ。。。
海外事業に関しては、国内を支えてくれている役員はじめメンバーのおかげで、自分的には計画通りの行動がとれているが、中身に関しても前期と大きく変え、必ず海外各拠点に出張に行ったときは、1日はオフィスにずっといて仕事をしながら雰囲気を感じたり、マネジメントスタイルを確認したりと、いう時間を必ず1か月に1日取るようにしています。3日あれば、1日は社内、1日は顧客の声、1日はメンバーとの対話、そんな感じでしょうか。
これには自分なりに成功、失敗を経験してきたうえでのマネジメントの原理原則があります。
1日同じ空間で仕事をしていると色々なものが見えます。モチベーションが高い人間、低い人間、危機感が足りない人間、自信が足りない人間、様々なメンバーの現状がわかり、その上で色々なコミュニケーションの中でどのようなマネジメントスタイルとなっており、何が強みとして伝わっており、何が課題なのか、そういったものが面白いように見えてきます。結局我々が現在海外で展開している紹介業の場合、見るべきポイントはいくつかシンプルで、
・優良企業開拓
・優良求職者集め
・マッチング効率
・内定までのオペレーション確立
・決定後の入社、入金までのオペレーション確立
これをターゲット選定、個人の属人的な力、メンバーの育成、システムの効率化、ルール決め、といった要素を強化する事で数字に繋がってきます。具体的にKPIに落としていくと、結局上手くいっていないところは上記のなんらかがうまく水が流れておらず、水が流れていない原因はこういったものを掘り下げていくと色々なものが見えてきます。そしてその見えてきたものに対して具体的にどのような手を打つのか、これが事業立上におけるマネジメントのpointです。
よくあるマネジメント機能不全の状態としては、メンバー、マネージャーのレベルに合わせてマネジメントが出来ていないケースです。例えば、気になった時に
・何も言わない
・誰かに指摘させる
・直接指摘をする
・抽象的アドバイスをする
・具体的アドバイスをする（事業のことがわかっていないと出来ない）
・自分がやって見せてあげる（事業のことがわかっていないと出来ない）
という具合にマネジメントの段階があります。どういったタイミングで何を差し込むか。これがマネジメントの神髄であり、おもしろいところ、難しいところであると感じます。
そうした意味で、国内において、この数年間当社が飛躍的に業績を伸ばすことが出来ているのは、ここの権限移譲が図られたからでありますが、逆を言うとそれが度を過ぎたことで、崩れてしまった事業もあり、この辺りの成功失敗を繰り返しながら事業は成長をしていくものだと感じています。
海外事業に関してはいまだ道半ばですが、上記にプラスして、更にマーケットそれぞれの問題もあり、距離の問題もあり、言葉の問題もあり、法律の問題もあり、単価の問題もあり、だからより一層ハードルが高く、困難を極めるのだと思います。
よって、話を戻しますが、私自身は上記のようなメンテナンスを行いに1か月に1度、場合によっては1泊2日しかいないことも最近はあるのですが、現地責任者の壁打ちの相手として行っております。
後は単純に月に一度でも上司（当社では現状私になりますが）の顔が見れるのは嬉しいだろうし、海外事業というのはともすれば放置され、会社としての重要性を忘れかけ、心が離れていくという現象に陥っている企業もたくさん見てきているので、そうした現象にならないように考えています。
まだまだ道半ばですが、とはいえ、タイ、シンガポールも気づけばそれぞれ10人ずつで、既に20人！
何とか本格始動初年度の今期、しっかり成功に導けるよう、命削って、取り組みますＷ