飲食店でもサービス業でも物販業でも
全てはセールス（営業）が大事です。
セールス無しには売上は建ちません。
売上が無ければサービスは継続出来ません。
雇用も生めません。
セールスを必要としないで継続出来るのは
税金で運営されている公的機関とボランティア団体ぐらいです。
その中で
当然どの会社にも営業予算があると思います。
これだけの売上を確保しないと会社経営が出来ないと言う
与実管理に基づいた売上計画。
中には計画無しに会社経営が出来る会社もありますが
それはごく稀なケース。
多くの会社は計画を立てて、コスト管理をして会社を継続させなければならないのです。
今日はなんの話かと言うと
売上予算設定に対しての「センス」の話です。
営業を経験した事が無い方にはちょっと共感出来ないと思いますが
営業を経験された事がある方ならとても共感できる事かと思います。
先ず
営業会社に行けば必ず営業マンへ「売上ノルマ」が設定されます。
保険のセールス・不動産のセールス・OA機器のセールス等々。
そもそもその予算とはどのような経緯で決まってくるかと言うと
勿論会社のTOPから決まって参ります。
「今期我が社は売上○○○億円 利益で○億円を必達するのだ！」
この予算から割り当てられた数字が
部門ごとに降りてきて、最後は末端の営業マンに降りて来ます。
当社で言えば、会社全体で予算を決めた後
直営・FCと分かれ、更に各事業部に割り振られ
最後はお店ごとに売上・利益予算が振り分けられます。
各部門には部門長が居て
その部門長が自分に割り振られた数字を達成する為に
自分の管轄する部門で更に割り振りをします。
ここに２人の部門長が居ます。
会社から与えられたこの３人の部門長は各自５００のセールをしなくてはなりません。
先ずA部長のケースです。
A部長は営業歴１５年。入社以来営業畑で
バリバリの営業マン。そして超ストイック。
ノルマが未達成なものなら厳しく叱責するのは当たり前。
帰宅は毎晩夜の２３時とか当たり前。
自分にも兎に角厳しい人間なので上司からの信頼も厚い部長です。
そのA部長に会社から与えられたのは５００の売上予算でした。
このノルマに対して彼は部内で１０００のノルマを設定しました。
実に予算比２００％の予算です。
彼には５人の部下が居るので１人あたり２００のセールスを求めました。
次にB部長のケースです。
B部長はちょっと独特で、従来のやり方とか
従来の商慣行とかを受け入れないタイプです。
上席者から不条理な要求が来ると誰であろうが
自分の意見をしっかりと要求し、たまにまわりをハラハラさせるタイプです。
しかし常に結果を出してきた事を評価され
先頃部長に昇格した若手です。若手社員からは
絶大な信頼のある部長です。
そんなB部長に与えられた予算は同様に５００の営業予算でした。
そんなB部長は部内で７００の営業予算を組みました。
５人の部下が居るので１人当たり１４０のノルマです。
こんな異なる二人の部長のやり方で一か月がスタートしました。
A部長は正直な話を言うと、１０００のノルマを本当に達成できる自信はありません。
各部員に２００のノルマを与えましたが、全員達成出来る見込みは薄いだろうと
目論んでいました。
最悪半分が達成出来れば１００で予算達成だし
あわよくば１５０をやれれば部としては５００に対して７５０と１５０％の達成と評価される事になります。
しかも部としてはノルマ達成しているのに、部員に対しては予算未達だからもっと頑張れ！
と叱責出来るのです。
ところが部員はどうかと言うと心は疲弊しています。
実際１００の数字を持ってくるのも大変な上にノルマは２００です。
実に２倍以上の数字を持って来なくてはならない事に
現実不可能だろうと、取り組む前からモチベーションはとても低くなっています。
そんなモチベーションで５名の部下は一か月を闘わなくてはなりません。
次にB部長の部門では
先ず１４０のノルマを達成する為に連日戦略を練りました。
そして部内において１４０の達成が厳しいと判断されるメンバが居れば
そのノルマを減らし、一方有力顧客を持っている別の部員にその足りない
予算を補ってもらい部として数字を達成しようと言う戦略を練りました。
そして１４０のセールスは部としてもコミット。
もし１４０を上回った売上に対しては、部内でインセンティブで部員に戻すと言う
約束を誓いました。
そして両部門で一か月を閉じる事になりました。
A部長の部門では連日連日厳しい叱責を繰り返しながら
なんとか売上を建てて行き
月の折り返し時点で４００を売上ました。
これは部としての５００のノルマまであと一歩と言う数字ですが
A部長の建てた１０００のノルマには遠く及びません。
部員達も未達成の状態と言う自分達の環境に心底疲れながらも
後半戦の巻き返しに向けて連日頑張ります。
しかし日を追うごとに部内には達成できないと言う諦めモードが出て来ました。
終わって見れば１人当たり１４０の売上。
部門では７００の売上を達成しました。
当初与えられてた部門予算では５００に対して７００なので１２０％の達成。
A部長は会社上層部から評価をされるのですが部員はA部長がたてた２００のノルマに対して
１４０の実績。実に達成率７０％と言う可哀想な評価です。
営業マンにとって「未達」と言う言葉はこのうえ無い辛い言葉。
そんな環境で又来月営業マンは戦わなくてはなりません。
一方B部長の部門はどうかと言うと
月の半ばで売上は３５０でした。因みにA部長の部門では４００です。
A部門に負けては居たもののB部門の部員は湧いていました。
なぜならB部門の予算は７００です。
この時点では進捗１００％でした。
そして後半線に臨みます。
後半で前半以上に頑張った分は自分達に帰って来ます。
そして後半にかけて部員のテンションは盛り上がる一方。
結果後半で４５０の売上を建て、合計８００の売上を作る事が出来ました。
B部長が建てた７００の予算を１００上回ったので、これは部員に還元される事になりました。
なので会社の売上は７００です。つまりA部門と同じ結果となりました。
ここまでの情景を思うと
同じ数字を出しているのに
A部門の部員と
B部門の部員と
どちらがいきいきと仕事をしているように想像出来ますか？
A部長のやり方を僕は否定しません。
A部長のやり方は会社から与えられた数字を達成する為に取り組んだ
自分自身もとてもストレスを抱えるやり方です。
一方B部長のやり方はどうでしょう。
結果が出たからいいものの、緩い目標設定が部内での甘えを招き
A部長の数字より劣る可能性もあると言うやり方です。
結論は「結果が全て」 なのですが
もし結果が同じなら
僕は「プロセスを楽しみながら」日々営業を行いたいと思います。
そんで一番大事なのは
会社の構造自体が、営業マンにそこまでセールスをさせないでも
自然と結果が出やすい構造にする事。
これが一番大事なんだと思います。
管理本部が異様に豪華だったり
商品のパンフレットなどに異常にお金がかかってたり
こんなの誰が買うんだよ。って商品やサービスを売って来い。と要求する事だったり。
一番ストレスが無いのは
そんなにセールスしなくともしっかりと会社経営が出来て。
販管コストをそんだけかけなくとも反響営業で売れる商品やサービスを開発する事。
それでいてきちんと収益があがり、社員に還元できる状態。
そんな状態を一刻も早く
当社も目指して参りたいと思います。
最後に改めて総括。
達成不可能は数字じゃ人は頑張れない。
一方簡単に達成出来る数字でも人は頑張れない。
容易には達成出来ないけど、挑戦に値する数字。
これが一番頑張れる数字です。
そのあたりのセンスを磨いて下さい。
