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高齢化が進み、増加する要介護者人口。これに伴い、医療と介護の連携はますます重要度を増していき現場は一体化しつつありますが、多種多様な専門職がひとつの現場で協働することで、いくつか問題が生じることが懸念されています。

そのひとつが職種や経験の違いによる「思考スキーム」の差。そこに着目したのが「思考スキームに基づいた危険予知研修」なのですが、このプログラムはどんなものなのでしょうか。

ビデオおよびテキストによる教材は、医療・介護の現場で実際に起こる出来事を題材にしています。その出来事への対処を「事実」「根拠」「行動」に整理して記入。他者と共有して、自己の行動の背景にある思考スキームを知ることができます。さらに他者の思考スキームと比べることで共通点や違いを明確にすることができ、他者との連携をスムーズにするスキームを身につけることができるのです。

実際にプログラムを受講した看護師（30代女性）は、「普段の業務上の振り返りではじっくり考える時間がないが、事例について皆で検討できて良かった」と語ります。

今後は「思考スキームに基づいた危険予知研修」の普及を進めるため、対面研修に加え、eラーニングでも研修サービスを提供していくなど、時間のない現場にも配慮した方法でプログラムの普及を目指します。

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ミキサー車が来なくて工事が進まない

建築資材不足や外国人労働者受入れなど、次々に問題が発生している建築業界。今度は首都圏の工事現場では生コンを運ぶミキサー車が来なくて、コンクリート打設が予定通り進まないという新たな問題が出てきています。

ミキサー車よりも運転手不足が深刻

生コン工場の稼働率は50％程度。生産余力は十分な状態で生コンが不足しているわけではない。不足しているのは生コンや骨材（砂や砕石）の運び手です。

原因は過去数年の首都圏の生コン出荷量の減少にあります。東日本大震災直前まで長期低落が続き、メーカーは生コンを運ぶミキサー車と運転手を減らすことを余儀なくされました。埼玉県南部と東京２区(練馬、板橋)を営業エリアとする埼玉中央生コン協同組合によると、東日本大震災が起きる前年の2010年度の出荷量は、最盛期だった1988年の３分の１程度までに減少しているそうです。

こういった背景からアベノミクス効果で需要が増えても、ミキサー車と運転手を急には増やせない状況になっています。仮にミキサー車を購入できたとしても、新車が納入されるまでには18ヵ月はかかります。

また、それよりも深刻なのが運転手。ミキサー車は、JIS(日本工業規格)により片道１時間半を超える走行は禁止。渋滞に巻き込まれやすい首都圏では、１台あたりの１日の稼働は３回が限度。そうなると現状の運転手数では足りないということになるのです。

さらに賃金の問題も振りかかます。厚生労働省のまとめでは建設業の生産労働者の年間賃金は391万円。全産業平均の529万円に比べて、２割以上も低い結果が出ています。

しかし、明るいニュースもあります。帝国データバンクが発表した、2014年度の賃金動向に関する企業の意識調査によると、2014年度に正社員の賃金改善を見込んでいる企業のうち、業種別トップは建設業。前回調査の37.8％から49.2％と、11.4ポイントも上昇しています。「労働力の定着・確保」ための賃上げが改善へと導けるでしょうか。

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接待交際費が増加する！？

平成26年3月決算以後の法人から、接待交際費の法人税法上の取扱いが改正されます。

交際費について認められる経費枠が拡大されます。

改正のポイントは下の通りです。

・中小企業の場合は、下記の2つの制度を選択適用

　　①定額控除限度額制・・・年間800万円以内は交際費100％費用OK、

　　　　　　　　　　　　　　年間800万円超の部分は費用NG

　　②飲食接待費半額制・・・交際費の内、接待飲食費のみ50％費用OK

・大企業（中小企業以外）の場合は、②のみ適用

ですので、中小企業の場合は、飲食接待費が年間1600万円を超えない限り、
①の定額控除限度額を選択した方が有利となります。

これまでと較べてみると、大枠としては、
中小企業は、年600万以内の90％OK　→　年800万以内の100％OK
大企業は、100％NG　→　接待飲食費50％OK
ということになります。

改正の趣旨は、消費税増税による消費控えに備えて接待飲食費の需要を喚起することですが、この趣旨通り、接待交際費の支出に前向きになる企業が増えてくる、といいものです。

知らず知らずに使っている!? 社長のNGワード事例集

「もっと頭を使え！」
「責任を持ってやってくれよ！」
「すべて君に任せたよ」
「俺もつらいんだよ」

今回は、社員のやる気をなくす言葉の具体例についてお話しします。
上記は、社員のやる気がなくなる言葉といわれています。その簡単な理由は以下の通りです。

「もっと頭を使え！」…そもそも頭の使い方がわからない
「責任を持ってやってくれよ！」…「責任をとらない」と解釈される
「すべて君に任せたよ」…「サポートしてくれない」と思われる
「俺もつらいんだよ」…部下が不安になる
知らず知らずのうちに、このような言葉を吐いていませんか？

部下を不安にさせてはいけない

「もっと頭を使え！」

社長や管理職は、要領の悪い部下に対してこの言葉を多用する傾向にあります。しかし、これではパソコンの基本操作を知らない社員に「もっとパソコンを使いこなせ」と指摘しているのと変わりません。まずは「不明な点はどこ？」と、相手が困っていることに直面して、頭の使い方を覚えてもらいましょう。

「責任を持ってやってくれよ！」

やる気がある部下にこの言葉を言うと、たちまちやる気がなくなります。部下のやる気を生かすには、安心して業務に打ち込めるよう「いざというとき責任をとる」という保証を示すことが大切です。

トップの泣き言は伝染する

「すべて君に任せたよ」

一見、部下を信頼しているかのように思えますが、この言葉だけでは丸投げと同じ。部下は孤独を感じてしまいます。「必要なときは、私に一声かけて」程度の言葉でもいいから、協力する意思を伝えましょう。

「俺もつらいんだよ」

社長や上司が泣き言を言っていては、社員は不安になります。泣き言は怖いくらいに伝染します。「今はピークだけど来週からは落ち着く」など、一筋の光を感じさせるような言葉を発することが大切でしょう。

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社員３人でも組織図は必要！

経営計画で不可欠なのは、会社の組織図をつくることです。「当社は数人しかいないから」「たかだか組織図」と思ってはいけません。社員が３人以上いれば、組織図は必要なのです。

組織図をつくるメリットは何でしょう。誰がどんな業務をして、誰が誰のサポートをして、各部門の目標は何なのかなどが一目瞭然にわかることなのです。

組織図に部門や個人の責任を明確化

組織図をつくることは「部門を書き出して線でつないでおしまい」ではありません。各部門や個人がどのような権限を持ち、責任を負っているのかを明らかにすることが目的です。そのため、組織図をつくる際は、部門や個人の責任と権限についても合わせて書き出していきます。

ここでの責任とは、組織の中で「その部門や社員は何を達成するのか」ということです。責任の具体例は「新規顧客を開拓すること」「新商品を開発すること」「財務データを完成させ、経営管理情報を作成すること」だったりします。権限には「どれだけの人間を動かせるか」「どれだけのお金を自由に使えるか」という２つの権利があります。

どんな社員に責任と権限を与えるのか

では、社長はどんな社員に責任と権限を与えるべきなのでしょうか。第一条件として、経営理念や目標などに関する社長の考えをよく理解していることです。どんなに優秀でも、社長の考えを理解していない人が部門の中で社員をまとめる立場になると、その部門、ひいては会社がバラバラになるからです。そして、チームの目標達成のためにメンバーのモチベーションを高められる社員には、積極的に責任と権限を与えましょう。

組織図は単なる形式的なものではありません。社員一人ひとりの使命を吹き込んだ組織図からは、生き生きとして社員同士の相乗効果にあふれた組織が生まれることでしょう。

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