『野村證券・再生案②』

２．経営方針と営業戦略

経営方針並びに営業戦略を全員一致のもとに実践すれば、必ずや野村が再生するとの確信をベースに、社長以下部店長まで、現物で野村の株式を購入する事を発表する。株主の気持ちと痛みを知って、経営に当たる。会長・社長は10億、副社長から専務は5億、常務3億、取締役2億、執行役員1億、部長5000万。

借入れをしてでも野村の株式を購入し、不退転の気持ちで今後の経営に当たる強い決意を内外に示す。脱サラリーマン重役。

①経営方針

a)グローバルな視点に立ち、他業態競争に打ち勝てる収益確保の仕組みを再構築する。

b)フローではなくストック型収益の確保。

c)運用パフォーマンス連動型サクセスフィーを取り入れた収益の確保。

d)証券会社としてのリスクマネーを主体とした預かり資産の拡大。

e)超富裕層に特化した顧客基盤の早急なる確保。

f)投資に関するアドバイスによる定期性預金の資金シフト支援。

②営業戦略

a)セグメントに応じたフォロー体制の確立　―　投資環境認識力の強化

３つの軸の確認

1)グローバルアセットアロケーション（GAA）　―　世界の地域成長の果実を享受

2)パラダイムシフトによる企業間格差に狙いをつけた顧客ポートフォリオ　―　成長企業の果実を享受

3)低金利下の中での定期性預金の取り込み　―　為替、金利の優位性の享受

b)キークライアントである超富裕層への対応強化

３．支店における具体策、戦術の確定　―　部店長のリーダーシップによる大きな目標設定と確実な達成

①環境認識、経営方針、営業戦略の徹底

②リスクマネーの預かり資産拡大目標の設定と具体策

③キークライアント拡大の目標と具体策

日本の証券会社は固定手数料が自由化されたころから、成長企業ではなくなった。松井証券が信用取引の売買手数料を０にした日から、手数料引き下げ競争は終わった。証券会社は成長企業ではないが、証券業には成長の余地がまだまだある。その成長の余地を見つけだし、そこに経営資源を投入していく事が野村の経営陣がやらねばならない事である。しかし、組合と人事、国際畑の人間が野村の経営陣の大宗を占め、現場で顧客と面と向かってビジネスを作っている人材は冷遇され、野村の営業力は著しく劣化してしまった。現場にビジネスチャンスがある。「顧客発、マーケット発」の言葉もどこかへ行ってしまった。マンモスがあまりに環境に適合しすぎて大きくなり、今回のユーロ問題という厳冬に耐えられるだろうか。リーマン以上の大きなショックが日本を襲いそうな気がしてならない。