コンサルタントのように「こうしたほうがいい」と提案するのではなく、
相手の話を聞きながら目標を明確に導き出し、
能力を発揮させるのがコーチングだ。
このコーチングを行う前に、
ある程度、部下の特性によって、コーチング方針を立てることが出来る。
◉学習意欲での3タイプ分け
Ⅰ．積極的学習者
練習をしないプロのスポーツ選手と同様に、
ビジネスのための勉強をしないビジネスパーソンにも、未来はない。
そのことを根源的に理解できている彼らには、
どんどん新しい仕事を与えたり、
その知識が拡がったり、深くなるサポート的な支援を行う。
Ⅱ．消極的学習者
彼らは、役に立つことが明らかだったり、
充分な報酬があった場合にのみ、学習を行う。
積極的学習者と比べて、知識を増やすことはできても
自分の能力は、基本的に変わらないものだと、考えてしまう。
彼らには、知識が身になり、それが成果になることを知ってもらうため、
小さなゴールを、コツコツと積み重ねさせることが重要だ。
また、良い学習や前向きな発言を行った場合に、即時褒めることも大切である。
行動分析学の世界では、60秒ルールといって、
行動が発生してから、できるだけ早く、
その行動にレスポンスすることが必要だと、明らかにされている。
Ⅲ．学習拒否者
創造的なことが苦手で、言われたことだけをやっていたいタイプ。
この学習拒否者に対して、どれだけ育成リソースを使うべきかは、
議論の分かれるところだ。
彼らの特徴としては、目の前に起きている問題が、
常に自分以外にあると考えることだ。
彼らに対しては、見切りをつけた教育を行うか、
圧倒的に仕事のできるビジネスパーソンを近くにおき、
指導していくことが望ましい。
◉Will/Skill Matrixの4タイプ分け
Aクラス：やる気高くスキル高い
・余計な指導いらない。環境整備をリーダーは努める。
余計な会議や、営業以外の仕事でこの人材の邪魔をしないこと。
・即リーダーにすべき。リーダーにしていない組織は無能ともいえる
・高い要望を常に与え続ける。
・マネージャーがこの人材以上の努力をして、尊敬されないと腐らせる
Bクラス：やる気低くスキル高い
・将来的に、稼ぎ頭になる可能性が高い。
・多くの関与を行う。
・場合によっては、具体的な要望を聞き、本人との握りを強くする
・本人の思考を理解し、彼の本能を目覚めさせる刺激的要望が肝心
・場合によっては、このメンバーが組織の毒になることもあり、
活かすも殺すもマネージャー次第になる。
Bクラス：やる気が高くスキルが低い
・ ここの戦力化も重要。具体的な目標設定・プロセス関与
・ やって見せ、やらせて見せて、誉めてあげる指導の実践
・ 一緒になって泥をかぶる。この領域の人材の生産性向上は、飛躍的な業績向上に繋がる
・大半のメンバーはここに位置している。
Cクラス：やるき低くスキルも低い
マネージャーは、3択を選ぶ
１） モラルをあげるようにリード
→なぜやる気が無いかを掴む事。きっかけをつくり、やる気を向上させる
２）成果を出すまで、厳しく当たり続ける
→大きな成果は、人生を一遍させる。
その成果がでやすいような環境を整える。
３）後輩や部下をつける
→荒療治に聞こえるが、意外とこの方法で変化する人材は多い。
※コーチングの内容も、結局はメンバーひとりひとりで変わる