■どのような場合に広く認められている優良経営の原則に従うべきであり、どのような場合に他の原則が適しているのかを判断するための法則を引き出す。
■ディスクドライブ業界のイノベーションの歴史には、いくつかのパターンが見られる。第一に破壊的イノベーションは技術的には簡単なものである。中略。第二にこの業界の先端技術開発は、常に、確立された性能向上の軌跡を持続すること、つまり性能を高め、奇跡グラフの右上の利益率の高い領域に達することを目的としてきた。このような技術は抜本的な難しいものも多いが、破壊的ではない。顧客の示唆するままにこれらの目標に向かった。第三に破壊的技術を率先して開発し、採用してきたのは、
いつも既存の大手企業ではなく、新規参入企業である。
■実績のある会社は、期待する利益のために、資源を持続的イノベーションに投下し、破壊的イノベーションには与えない。このような資源配分の仕方が、実績ある企業が持続的イノベーションでは常にリーダーシップをとり続け、破壊的イノベーションでは廃車となった要因である。
■意思決定のパターン。１破壊的技術はまず既存企業で開発される、２マーケティング担当者が主要顧客に意見を求める、３実績ある企業が持続的技術の開発速度を上げる、４新会社が設立され、試行錯誤の末、破壊的技術の市場が形成される、５新規参入企業が上位市場へ移行する、６実績ある企業が顧客基盤を守るために遅まきながら時流に乗る。
■破壊的イノベーションに直面した時に優秀な経営者がいつも判断を誤った背景には、なんらかの理由があるはずである。その理由とは、優秀な経営陣そのものが根本原因であることだ。顧客の意見に注意深く耳を傾け、競争相手の行動に注意し、収益性を高める高性能、高品質の製品の設計と開発に資源を投入する。これらのことが、破壊的イノベーションに直面した時に優良企業がつまずき失敗する理由である。
■１優良企業の資源配分のパターンは、実質的に、顧客が支配している、２小規模な市場は、大企業の成長需要を解決しない、３破壊的技術の最終的な用途は事前にはわからない。４組織の能力は組織内で働く人材の能力とは関係ない。組織の能力はそのプロセスと価値基準にある。５確立された市場では魅力のない破壊的技術の特徴が、新しい市場では大きな価値を生むことがある。
■成功した経営者はこれらの原則を優位に立てるため、１破壊的技術を開発し、商品化するプロジェクトをそれを必要とする顧客を持つ組織に組み込む。破壊的技術を開発するプロジェクトを小さな機会や小さな勝利にも前向きになれれる小さな組織に任せた。２失敗を早い段階にわずかな犠牲でとどめるよう計画を立てた。市場は試行錯誤の繰り返しの中で形成されていくものであると知っていた。４主流組織のプロセスや価値基準は利用しないように注意した。５破壊的製品の特徴が評価される新しい市場を見つけるか開拓した。
■イノベーションをマネジメントする上で重要な戦略は、先頭に立つか、それとも追随者で行くかを決定することである。
■存在しない市場は分析できない。企業と顧客がともに市場を見出す必要がある。破壊的技術の用途となる市場は、開発の時点で破たんに分からないのではなく、知りえない。破壊的イノベーションに直面した時にマネージャーが打ち出す戦略と計画は学習し発見するための計画であるべきだ。
■成功する事業と失敗する事業の最大の違いは、一般に、当初の計画の正確さではない。新しい戦略を立てることは、新しい事業計画を立てて、二度三度試行錯誤出来るように十分な資源を残しておくことに比べればさほど成功のために重要な要素ではない。
■優良経営を示す重要な指標の一つは、一貫性のある明確な価値基準が組織全体に浸透しているかどうかである。それは企業に何が出来ないかを定義するものでもある。
■破壊的技術は確立された技術より単純、低価格、高信頼性、便利
□今後の働き方だったり、思想だったりをバランスよくとるために読んでおいてよかったと思う。
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