P.F.ドラッカー「人の強みを生かす」

P.F.ドラッカーの『プロフィッショナルの条件／ダイヤモンド社』の続き．

”第5章　人の強みを生かす”から，気づきの言葉を書き留めておく．

人の弱みより強みに着目し組織力に生かす（人を使う立場として）

・成果をあげるためには，人の強みを生かさなければならない．利用できうるあらゆる強みを，すなわち同僚の強み，上司の強み，自らの強みを総動員することだ．強みを生かすことは組織特有の機能である．組織の役割は，人間一人ひとりの強みを共同の事業目標を達成するためにある．

・アメリカの鉄鋼王カーネギーが自らの墓碑銘に選んだ「己よりも優れた者に働いてもらう方法を知る男，ここに眠る」という言葉，まさにこれこそが，成果をあげるための処方箋である．

・カーネギーの部下は優秀であったかもしれないが，それは彼が部下の強みを見出し，仕事に適用させたからだ．

・人に成果をあげさせるためには「自分とうまくやっていけるか」を考えてはいけない．問うべきことは「どのような貢献ができるか」であり「何を非常によくできるか」である．

・上司は部下の仕事に責任をもつ．部下のキャリアを左右する．したがって，強みを生かす人事は，成果をあげるための必要条件であるだけでなく，倫理的な至上命令（＝人に強いる力），権力と地位に伴う責任である．

・弱みに焦点をあわせることは，間違っているだけでなく，無責任である．何よりまして，部下に対し，彼らの強みを最大限に生かす責任があることを忘れてはならない．

上司の強みを生かす（人に使われる立場として）

・上司の強みを生かすことは，部下自身が成果をあげる鍵である．上司に認められ，活用されることによって，はじめて自らの貢献に焦点を合わせることができる．

・上司も人である．人であれば，強みととに弱みをもつ．上司の強みを強調し，上司が得意なことを行えるようにすることによってのみ，部下たるものも成果をあげられるようになる．

・「上司は何がよくできるか」，「何をよくやったか」，「強みを生かすためには何を知らなければならないか」を考える必要がある．上司が得意でないことをあまり心配してはならない．

・上司も人であって，それぞれの成果のあげ方があることを知らなければならない．上司特有の仕事の仕方を知る必要があるということだ．単なる癖や習慣かもしれないが，それらは実在する現実である．

・一ページの要約が必要な人がいる，聞くことと読むことの両方が必要な人がいる，意思決定の準備のためにはじめから関与したがる人もいるし，逆に時期がくるまでは何も聞きたくないという人もいる．

・上司の強みを考え，その強みを生かすには，問題の提示にしても，”何を”ではなく”いかに”について留意しなけｒべならない．何が重要で何が正しいかだけではなく，いかなる順序で提示するかが大切である．

P.F.ドラッカー「仕事としてのリーダーシップ」

久々に我が尊敬の師，P.F.ドラッカーの『プロフィッショナルの条件』を読んだ．

第4章仕事としてのリーダーシップからの気づきの言葉を書き留めておく．

リーダーシップの本質

第一の要件はリーダーシップを仕事と見ることである．

効果的なリーダーシップの基礎とは，組織の指名を考え抜き，それを見える形で明確に定義し，確立することだ．

リーダーは目標を定め，優先順位を決め，基準を定め，それを維持するものである．

勿論，妥協することもある．

第二の要件は地位や特権でなく責任とみることだ．

優れたリーダーは常に厳しい．ことがうまくいかないとき，その失敗を人のせいにしない．真のリーダーは他の誰でもなく，自らが最終的に責任を負うべきことを知っているがゆえに，部下を恐れない，強力な部下を求め，激励し，前進させ，誇りとする．部下の失敗に最終的な責任をもつゆえに，部下の成功を脅威とせず，むしろ自らの成功と捉える．

第三の要件は信頼が得られることである．

信頼を得られない限り，従うものはいない．そもそもリーダーに関する唯一の定義は，つき従う者がいるということだ．

つき従う…… あとについて行く。お供をする

信頼するということは，必ずしもリーダーを好きになることではない．常に同意できるというものでもない．

リーダーの言うことが真意であると確信をもていること，リーダーが公言する信念とその行動は一致しなければならない．つまり，一貫性に支えられているものである．

ターンアラウンド（企業再生）における人の評価

企業再生に乗り込んできた再生チームは，企業再生に喘いでいる経営陣をどう評価するのだろうか．

手元にある一冊の本，スチュアート・スラッター+デービッド・ロベット著『TURN-AROUND』/ダイヤモンド社によると，以下のように記されている．

ある有名な企業ドクターは二分で答えがでると言い「目を見て一緒に働けるか決める」と答えた．

一見表面的に思えるかもしれないが，実務上の多くの経営トップは人に関する意思決定に際して，本能や勘に頼るところが大きい．

客観的には次の四つの評価方法のいくつかを使う．

１．インタビューと観察

２．結果からの判断

３．第三者の意見

４．正式な外部評価

１．インタビューと観察

公式なインタビューを行うよりも，何度かミーティングを重ねて個人の能力や態度に関するイメージを描くことが多い．これは一対一の議論，取締役会，部門会議，プレゼン，あるいは社交の場さえ使われる．

再生プロセスの初期段階では，全ての経営者は絶えず評価されると言っても過言ではない．

□　事業／機能／部門をきちんと統括しているか

□　責任をもつ事業で何が起きているかを理解しているか

□　直面する重要な課題を理解しており，その緊急性や優先順位をわかっているか

□　顧客や競合を理解しているか

□　改革に対して前向きか

□　現在ある課題に対して現実的な解決策をもっているか

□　同僚，上司，部下からどう評価されているか

これ以外にもまだまだある．評価過程では質問をしてその答えを聞くのが基本だが，個人の観察として反論されたときどう対応するか，会議にどう貢献しているか，プレゼン能力はどうか，部下をどう扱っているかなどは観察によってわかることである

２．結果からの判断

自らが責任をもつ組織が継続的によい業績を上げていればその経営者は有能であると指定され，再生チームにも表面的に協力的なら並かそれ以上の評価をえるだろう．

また，再生チームから与えられた課題について時間内に良い結果を残せば，同様に印象がよい．再生チームは結果で判断する．

３．第三者からの意見

再生チームの考え方と第三者の意見を比較する．

４．正式な外部評価

略

PHS最大手ウィルコム私的整理による経営再建を模索

PHS大手のウィルコムが債務1000億円の債務の債務返済期限延長を求める方向で調整に入ったという．2009年3月期の連結営業利益は89億円の黒字であるが，10月にホンサービスへの移行を控える高速無線（次世代PHS）の事業展開に必要な資金調達が壁に突き当たっているのが背景．

電気通信事業者協会が9月7日，2009年8月の携帯電話・PHS契約数を発表しているが，ウィルコムは3万900の純減．7月の純減数7200からさらに契約数が減った．同社広報は「厳しい競争環境の継続」や「お盆休みなどによる新規加入の鈍化」などが影響していると報道していた．

東洋経済オンライン09.5　https://www.toyokeizai.net/  --------------------------------------------

ウィルコムの次世代ＰＨＳ、離陸への重い課題

しかも計画を立てた０７年に比べて環境は大きく変わった。不況の中で携帯３社が契約者の純増を確保する一方、ウィルコムの契約者は０９年３月末で４５６万人と、１年前に比べて約５万の純減。データ通信サービスで競合するイー・モバイルが、１年で１００万の純増を果たしたことも苦戦の大きな要因だ。

　資金計画について喜久川社長は「ＸＧＰはＰＨＳ事業から出るキャッシュフローで投資するとの方針は変えない。それをより安定的に事業展開していくための増資を（筆頭株主で米投資ファンドの）カーライル・グループと話しているのは事実」と語った。４月中にもカーライルから５０億円の増資を受ける予定だ。

　ただ、同社には０８年９月期以降、連結有利子負債（１３２０億円）をＥＢＩＴＤＡ（営業利益＋減価償却費等）で割ったレバレッジレシオを３以下に維持しなければならないとの財務制限条項がある。利益が思うように上がらなければ、投資を抑制せざるをえない。長期借入金でも０９年度の返済予定が２４５億円、１０年度７２０億円と負担が重い。ＸＧＰへの投資余力確保は重要な課題だ。

　中国故事の画竜点睛を引用し、「ＸＧＰという瞳を入れて（点睛）ワイヤレスブロードバンドの世界に飛び立つ」（喜久川社長）と意気込むが、これからが正念場だろう。
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原則に基づくリーダーシップ

「巨像も踊る/ルイス・ガースナー」は私にとって経営視点の目覚めとなったものでもあるし，窮地に陥ってもがき苦しんでいるとき心の支えとなっている一冊だ．何度も繰り返し読んでは新たな刺激を受ける．

”第２２章　原則による指導”ここにはIBMの旧態依然の組織風土を破壊し，組織全体に新風を吹き込む取り組みが紹介されている．ガースナーが先ず最初に取り組んだのが原則の表明である．

原則１：市場こそが，すべての行動の背景にある原動力である

IBMは自社が取り組むべき事業とそれぞれの事業のあり方について，自分たちの考え方に固執しすぎている．（中略）IBMは顧客に奉仕し，それによって競争相手を打ち破ることに注力しなければならない．企業の成功は何より顧客との関係の成功によってもたされるものである．それ以外ではありえない．

原則２：当社のコアコンピタンスは，品質を何よりも重視する技術企業である

情報技術の高さが当社の最大の強みとなってきた．しかし何よりも必要なのは，この知識を集め，顧客のニーズを満たす製品を開発することだ．そうすればハードウェア，ソフトウェア，サービスなどの他の分野にとっても利益になる．

原則３：成功を測る基本的な指標は，顧客満足度と株主価値である

会社を外部の目で眺める必要を強調する方法のひとつである．就任一年目にウォール街のアナリストを中心とする多数の人たちから今後のIBMの成功度をどのような指標で判断できるのかと質問された．営業利益，売上高，あるいはそれらの伸び率なのか．最善の指標は株主価値である．そして顧客満足度が高くない企業は，財務面でもその他の面でも成功を収められない．

株主価値（かぶぬしかち）とは、会社の事業価値 から負債価値(他人資本 の価値)を差し引いた残余を言う。一般に上場会社の時価総額 を指して株主価値と言うことが多い。

原則４：起業家的な組織として運営し，常に生産性に焦点をあわせる

新たな市場は超高速で変化しており，当社はこれまでの方法を変える必要に迫られている．最高の企業家的組織は既存事業を拡大するとともに新規事業を見つけ出すことによって，技術革新を受け入れ，賢明にリスクをとり，成功を追及する．IBMはもっと速く動き，もっと効果的に働き，もっと賢明に資金をつかわなければならない．

原則５：戦略的ビジョンを失ってはならない

どのような事業でも，成功を収めようとするのであれば，目指す方向とみずからの氏名についての感覚をもっていなければならない．それによって，どの立場でどの仕事をしている社員でも，全体のなかでの自分の位置づけと自分の仕事の重要性を認識していなければならない．

原則６：緊急性の感覚をもって，考え行動する

緊急制の感覚を「建設的なせっかちさ」と呼ぶ．この業界では現在，すぐれた見識より素早い動きの方が大切な場合が少なくない．計画と分析を行うのが悪いわけではない．今ただちに仕事を完成させることを犠牲にしてはならないだけである．

原則７：優秀で熱心な人材がチームとして協力しあう場合にすべてが実現する

官僚制と縄張り争いを終わらせるには，とりわけ顧客への価値の提供に専念したチームワークを大切にし，それに報いることを全員が認識するようにすることが最善の方法である．

原則８：当社はすべての社員の必要とするものと，事業を展開するすべての地域社会に敏感である

当社は全ての社員が成長する機会とそのために必要な資源を得られるように望んでいる．そして，当社が事業が行う地域社会が当社の存在によってより良いものになるよう望んでいる．

リーダーシップに関する五つの問い

リーダーとリーダーシップはまったく違うということを我々は識別しなけばならない．

リーダーは，役割としてなさなくてはならない機能である．リーダーシップはポジションに関係なく，自らがリーダー役買って出て周囲を巻き込み引っ張っていくことである．

トップにはトップのリーダーシップが求められる．平には平のリーダーシップが求められる．すなわちリーダーシップはその人の役割遂行に必要な手段である．

リーダーシップには知識でも学問でもない．実践のスキルでなくてはならない．まして，パワーでも，権威でも，ない．自分がその仕事の中で，実現したいことがあったとき，それを達成できるように事態を動かし，状況を変えていくということだ．

「私にはやりたいことがある．でも一人ではそれはできない．みんなの力が必要である．」

組織の仕事は，自分でできる範囲ならやればいい．しかし自分の裁量を超えるとき，周囲を動かさなくてはならない．そのとき，リーダーシップが自分にとって必要になる．

・自分にとっての意味：自分のポジション，自分はどういう形で組織とリンケージしているのかの自覚がスタートとなる．自分自身が担っている仕事は何か，それを実行するために誰を巻き込み説得しなければならないのか，何を共通の目的に協力しながら実現しなければならないのか．

・上司やチームにとっての意味：組織全体との関連，それは組織全体の目標にどういう形でリンクしているのか．職務要件からくる”なすべきこと”と同時に組織風土からくる暗黙の期待を明確にしなければならない．上司であれば「彼にはこれくらいのことはしてもらいたい」，「してくれなければ困る」といった，上位者が統括する部門目標達成，分担した機能を成し遂げるために求める要求水準

・メンバーにとっての意味：各自の旗とのリンク，そうすることで一人一人にとってどんな意味があるのか．「あの人ならやってくれるはず」，「自分も犠牲を負うがそれが成長につながるという確信」，「私も一緒にやりたい」

・同調者にとっての意味～巻き込まれることの効果：それは自分たちにどんなメリットをもたらすのか

・方法としての意味～やり遂げる仕掛けはあるか：それはどれだけ実現可能性があるのか

経験しただけではスキルにはならない．

スキルにするためには，どうすればそうできるのかを，前述の５つのポイントについて言葉として表現できなくてはならない．

まとめになるが，「自分のやりたいこと」の視点がない者はリーダーシップとは無縁の組織要請を部下に押し付けるだけの手配師に過ぎない．

組織からの要請にどう応えるべきかという視点も重要だが，それだけに終始してはいけない．自らの役割を自らが限定し，課題をすくいあげる視野を狭くしているだけだ．自分の経験を少しずつ超えていくという成長機会から逃げているのに過ぎない．自分自身に自己成長の視点がない者に，部下や後輩の自己成長を促す説得力はない．

リーダーシップの発揮とは，「自分のやりたいこと」の視点を明確にもつことだ．そして何より決断と行動．自分自身との格闘でもある．

市場シェア

日経１３面の記事「アップル追撃へソニー二の矢」．

ソニーは携帯音楽プレイヤーの新製品を発表した．国内で若者を意識し，楽曲の歌詞を画面に表示する「カラオケ」機能が特徴．

ウォークマンはアップル「iPod」に世界シェアでは大きく離されているが，国内では意外に奮闘している．そのシェアは43％と８月には瞬間風速的にAPPLE（42％）を逆転した快挙を達成．

iPodは本拠地米国こそ80％超と独占状態であるが，世界シェアでみると25％～52％という説もある．結局，アメリカが世界標準ではないということだ．例えば，韓国ではアイリバーや三星電子が奮闘しており，決してiPodの一人勝ちではない．

こうしてみると，商売の原点はやはり「顧客とニーズ」であることを改めて認識してしまう．その購買の背景には文化，企業イメージやブランド，価値観などが複雑に絡み合っているということだ．

言い換えれば他国の成功事例を模倣しただけでは成功できないことの証明かもしれない．参入する（したい）マーケットの顧客ニーズに焦点を絞り，それを見事に満たす商品が支持されるということでもある．

ビジネス戦国時代．不幸や困難，危機直面時の対応戦術

社内政治や派閥．．．．．ビジネス戦国時代で誰もが一度は遭遇する不幸や困難，危機．難関克服・危機突破のノウハウというものはあるのだろうか？

不幸や困難，危機があるときは，それを生じさせる「原因者」が必ず存在する．その解決には三つ思考プロセスで紐解いてみるとよい．

問題解決その１：敵・味方を明確化する

まずは敵・味方を明確化にする．

問題解決に向けて「推進する立場」，「妨げる立場」を次のようなものがある．

ⅰ．人間

ⅱ．人間集団の立場

ⅲ．非人間要素（法律や制度，設備，ツールやシステムなど．ほか病気や身体不調など）

→問題を解決していこうという者にとって，「推進者要素」は”味方”（同志，協力者）である

→「障害要素」は”敵もしくは・相手”である

解決しようとしている者には，関係しているたくさんの者がいる，これらの立場のものたちの関係を先ずはきちんと整理し，そのうえで「妨げる立場＝敵」に対処していくことになる．つまり，「推進する立場」と「妨げる立場」との衝突行動を明確にするということだ．

いくら努力しても問題が解決しない．これは

「推進する立場」の力　＜　「妨げる立場」の力の状態であり，特に意欲で負けているときに往々にして起こる．

問題解決その2：衝突構造の根本関係をはっきりさせる

ⅰ．戦略（目標）が同じ立場は同志である

ⅱ．戦略（目標）が異なり不一致の場合協力者となり得る．妥協や協調を図らなければならない

ⅲ．戦略（目標）が基本的に妨げあう立場の場合，敵である．すなわち戦う相手であり，譲り合うことはできない．がんばって勝利しなくてはならない．

問題解決その3：戦い方の展開

ⅰ．推進要素を結集し，障害要素を孤立・分断するさせる策を実行すべし

ⅱ．勝てる条件が揃っているときのみ，直接ぶつかるべし．徹底的に準備を重ね機会を選ぶ．

ⅲ．障害要素の弱い部分に推進要素の強い部分をぶつけるべし

ビジネス社会で競争に打ち勝つためには，戦術として常に新しい手段・方法を開発していかねばならない．戦い方に工夫をこらし独自の戦法と努力が障害を克服であり，強さにつながる．

農業を考えてみる

今日の日経ならぬ，一昨日と昨日の日経の関連から農業に関する所感．

14日月曜日の日経５面，オピニオンに伊藤忠商事の丹波さんが”「徴農政」の導入を”を主張していた．ちなみに徴農政とは若者に就農を義務付けるといものだ．

・機械，化学，種子，気象．．．．農業はあらゆる技術の科学技術の結晶である

・にもかかわらず，これまでの政策は減反と農業の土木に年間８千億円もの投じてきた．その結果，日本の農地は国土の12.5％までに縮小してしまった．諸外国に目を向けるとイギリスは何と同率は70％という現状にある

・同じカネをつかうのなら資源小国だからこそ技術，人，国土に集中投資すべき．都市から参入する若い人材や起業家に農地を貸しやすくするなど先進国の産業としてもうかる仕組みを整備すべきだ．

翌日15日（火）の一面

「住友化学が農業参入」．

住友化学は農事産業に参入．５年間で全国30～40箇所に農場を展開．果物や野菜を直接販売することで，2015年度には50億円の売上高を目指すという．

これらの記事を関連すけてビジネスを考えると，どうなるのであろうか．頭の体操としてSWOT分析してみる

外部環境

機会：

・輸入食品の安全性の崩壊（安かろう危ないかろう→中国）

・農業の帰省緩和

・農業の高齢化による参入障壁の低さ

脅威

・ビジネスチャンスとして新規参入する異業種プレイヤーとの競争

内部環境

＜強み＞

・農薬・肥料などに優位性が高く比較的事業領域拡大がしやすい

・参入マーケットにおける知名度があり土地供給者との関係が良好

＜弱み＞

・天候など生産ノウハウがないこと

・採算性の不確実性

これまで産業としては過去に葬られた農業を新たなビジネスとして捉えるようになった環境は個人的には大歓迎．なぜならば，工業は諸外国との価格競争・品質競争が激しく日本の競争力に優位性はない．内需も少子高齢化が進展し，あらゆる分野での成熟度の高さが散見され，需要喚起はやすやすとできない状況．

農業という事業領域の開放は日本を支えるインフラの強化にもつながるし，投資を国内に向けられるビジネスチャンスの一石二鳥だと思う．

二つのビジョン

ビジョン．聞き慣れている言葉であるが，なかなか懐は深い．

手元にベナム・タブリージ著の「90日変革モデル」という本がある．この本によるとビジョンには二つあると解説されている．

・モチベーションを高めるような方向性　→　モチベーションを高めるビジョン

・戦略は合理的で，現実的で，焦点が絞られた方向性　→　戦略的なビジョン

どちらも企業を進むべき方向性を示し，企業が目指すべきゴールであり，社員を鼓舞するのは共通した効用だ．

モチベーションを高めるビジョンは，社員の心にしっかり植えつけられる考え方として極めて重要であり，その要件は，説得力があり，刺激的で，社員を奮い立たせるものとなる．

一方，戦略的なビジョンは，より焦点が絞られ，調査の裏づけがあり，変革リーダーが企業の問題や文化を分析した結果が反映されているものでなければならない．言い換えると，戦略的なビジョンは，企業の現実的な方向性を示すものであり，「われわれはどこに行きたいのか」，「どのようにしてそこに行くのか？」そして，「なぜ成功できるのか？」という質問に答えられなければならない．

すなわち，顧客や市場のの変化，技術トレンド，競合企業，財務的な目標など社内のさまざまな変化に対応しなくてはならない．加えて，市場戦略やプラットフォーム戦略，製品戦略，サービス戦略，技術戦略，バリューチェーン戦略などと整合性が取れていなければならない．

ビジョンを策定する方法にはさまざまなものがある．

例えば，変革リーダーがチーム全体にビジョンに関する情報を提供するよう求めるケース，別の方法では側近に最低限の意見とフィードバックをもらいながらも，変革リーダーが単独でモチベーションを高める高めるビジョンと戦略的なビジョンの両方を作る場合がある．

一例日産のゴーンさんのコメント．

「ビジョンは企業がそうしたいと思っている理想のイメージなのです．まずは理想を定め，企業はその方向性にそって，あらゆる判断をしていきます．そして，一般の人々（→顧客やその顧客予備軍？）はその理想を理解し，自分たちの考える企業に対するイメージを作っていきます．それが，企業イメージなのです」

このようにビジョンは全員が同じ理解をもち，同じ理想に向かって仕事をするためにも役立つものでもある．