・ コストの見積もりは、スコープが決まり、スケジュールとリソースの計画が決まってからやるところがポイント
・ スコープが決まらないと作業量が見積もれないのは当然
・ また、スケジュールとリソースが決まらないと、いつどの期間に資源を投入するかが分からないので見積もれない
・ スケジュールの「アクティビティ所要期間の見積もり」、リソースの「アクティビティ資源の見積もり」で、各アクティビティにかかる期間とリソースが見積もられているので、ここからコストを計算することができる
＜計画プロセス＞
① コストマネジメントの計画
略
② アクティビティのコストの見積もり
・ スコープ、スケジュール、リソースの計画の後で行う
・ ツールと技法：
・ 類推見積もり(トップダウン見積もり)＝類似プロジェクトを参考に見積もる。早いが精度は劣る。
・ パラメトリック見積もり＝統計的にモデル化された計算式に変数を代入して見積もる
・ ボトムアップ見積もり＝各アクティビティに対する見積もりを総和する
・ 三点見積もり＝ (楽観値 ＋ 最可能値 ＋ 悲観値) / 3 など
・アウトプットは、アクティビティのコストの見積もり値と、見積もりの根拠
③ 予算の設定
・ 各アクティビティの見積もりを積算(コスト集約)し、予備費を盛り込んだうえで予算を設定し、コストベースラインを作成するプロセス
・ 予備費＝コンティンジェンシー予備＋マネジメント予備
・ コンティンジェンシー予備
・既知のリスク(「リスクの特定」で特定済みのリスク)に対する予備費
・コストベースラインに含める
・PM管轄。PMの判断で使用できる
・マネジメント予備
・未知のリスクに対する予備費
・コストベースラインに含めない。ただしプロジェクトの総予算には含める。
・スポンサー管轄。使用するにはスポンサーの承認が必要。
・アウトプットはコストベースライン
・コストベースラインは、時間軸に対する予算で表す→この後のEVMで活用される
・一般的にはS字カーブとなる
＜監視コントロールプロセス＞
① コストのコントロール ＝ EVM！
・ コストベースラインと現状の比較を行う。プラスやマイナスが見られれば、その原因の追求と対策を行う。
・ ツールと技法
★ EVM(アーンドバリューマネジメント)＝超重要
・PV(PlannedValue=計画コスト), EV(EarnedValue=出来高), AC(ActualCost=実コスト)
の３線をグラフ化することで、スケジュールとコストの進捗を可視化できる
・ 全部「円」換算してるから分かりにくい。Valueの単位を円じゃなくワークで考えた方が分かりやすい。
・ PV = 「その時点までに完了されるべき作業」（の予算計画コスト）[W]
・ EV = 「その時点までに完了できた作業」（の予算計画コスト）[W]
・ AC = 「その時点までに完了できた作業」の実コスト [\]
の3本を比較することで、
現状分析：
・ SV(Schedule Variance) = スケジュール差異 = EV - PV = 現時点で作業が進んでいるか
・ SPI(Schedule Performance Index) = スケジュール効率指数 = EV / PV = 上を正規化してるだけ
・（CV(Cost Variance) = コスト差異 = EV - AC = 現時点でコストが予算内かどうか）
・ CPI = EV / AC = パフォーマンス = コストに対してどれだけの出来高を稼ぐか [W/\ ]
予測：
・ BAC(Budget At Completion) = 完成時総予算 = ΣPV = 要は、PVグラフの一番終端のこと
・ EAC(Estiamte At Completion) = BAC[W] / CPI[W/\]
= 現状ベースでパフォーマンスを線形近似した時、最終的にいくらかかりそうか
・ ETC(Estimate To Completion) = 残作業コスト見積もり = (BAC - EV) / CPI
= 上と同じことを、分子を残作業にして計算しているだけ
・ ↑ 経済学者が好きそうな指標だよね
当たり前のことを無理やり数式や用語にしてるだけで、意味を考えれば全然難しくない。
算数できない頭悪い人が丸暗記するために公式化してるだけ。考えれば導出できる。丸暗記しちゃだめ。
・ アウトプットは「作業パフォーマンス情報」
・ 生データ(＝作業パフォーマンスデータ)を分析したものが、作業パフォーマンス情報