サービス・イノベーションって本当にできるのだろうか？
新しいサービスモデルが沢山あるけど、これがイノベーションっていうのはなかなか少ないかなと思います。 ただ、目標はいつもイノベーション！！！
まず、課題を行うにあたって、重要なポイントをひとつ。
★戦略はどんどん変えていい。むしろ変えていってほしい。
しかし、ぶれない３つの点が重要
この３点は常に意識してレビューするように
１．戦略はできるか？
２．勝てますか？
３．儲かりますか？
この３点を毎週見直すこと。
戦略の見える化、ビジネスモデルの見える化を行う。
- これがサービスイノベーション
- これは、理論的によくわからない＝何でもありである。
サービスイノベーション
- 近年注目を集めている
- イノベーションはビジネスモデル＝サービス分野でイノベーションを考える。
- 日本でもここ１０年ものづくりに限界がきて、注目を浴びてきた。
- 日本は１０年遅れて重要性が問われ始めた。
サービスモデルと特許で抑えられない。 ＝＞ 競合企業が多くない。
事業は２つしかない。
１）ものづくり
２）サービス
よって、サービスの定義は、ものづくりでないこと。
サービスとは
- ものづくりの事業リスクは、一旦作ってしまえばなくなる
- しかし、サービスはお客様の気持ちが入るので、リスクが高い
- 日本はサービスレベルが低い。 ものづくりで成長してきたので。
- 日本のGDP６００兆円は絵空事。
製造業のサービス化
- GE, IBMは、サービスモデルをつくりあげて、儲かっている。
- GEはメンテナンスサービスモデル
サービスサイジング
- 環境保護と競争優位の両者を実現するイノベーションの一類型
- ホワイトさん
- コストリーダーシップと差別化
- 「機能の経済」が重要性
例えば、
- 洗濯機の代わりに、クリーニング
- 自動車でなく、移動サービス
- メーカーはものを売りたいが、サービス会社はサービスで付加価値を上げれば良い。
日本で成功した例は「あかり安心サービス」 Panasonic
- 蛍光灯を販売する代わりに、「あかり」を交換
- 松下電気は大成功した！
しかし国の取り組みは失敗
- 補助金を配ったで普及させようとしたが、失敗した。
- 日本人はものが好き
- 装置を貸す場合は、メーカーが資産をもつので負担になる。
- 環境省は国税庁から断らせる。
海外でサービスサイジングといっても通じない
- プロダクト・サービス・システム と呼ばれている（定着している）
コトづくり
- 日本では、最近のことばでコトづくり と呼ばれている。
- 総務省＝監督官庁 ICTことづくり検討委員会
- ものづくりが限界 ＝＞ コトづくりへ
ビジネス・イノベーションはICT
ビジネスモデルはICTがもとになっている。（と考えられている）
ものづくりの限界
技術力による差別化の限界
など。。。。
政財界の動向
- 経済団体が、これからはコトづくりと言い始めている。（２００６年ごろから）
- こういうことに騙される人が出て来る。
- 大きい会社の経営企画で動きが起こる
- この時にコンサルタントは、「ものづくりはなんですか」 と言ってはいけない。
- わからなくても「さすが、そのとおりです」 と答える・
- 後日でも、他の会社の事例を示して、「こうすべきだ」と答えること
コマツのサービス・イノベーション
- コマツの事例は参考になる。
- サービス化し、差別化して、儲かっている。
- コマツ以外に日本には他に良い事例がない。
- サービス・イノベーションは難しい。。。。
具体的事例
表のとおり。
サービスとは？
大辞林では、気を配って尽くす、景品 などの意味がある。
経済額では、「物質的財貨を生産する労働以外の労働」
具体的には運輸・通信・教育などに関わる労働で、第三次産業
これは、ものづくり以外すべてを指している。
サービスの特徴
- 無形成 ＝＞ ものがないので難しさがある。
- 生産と商品と同時性 ＝＞ これが大きい
- 日本はものづくり立国ということは、サービスが下手ということになる。 根本的に変える必要がある。
- 生産は一括して管理して行える。
- 一方、お客様の目の前で提供するので管理できない。
- またお客様の感情、気持ちが入り込む
- スペックをしめることができない。
- お客様が満足しなければ、申し訳ありませんというしかない。
- 結果と過程の重要性（ホテルなど。）
生産と消費の分離
- サービスの場合は、生産を販売から分離することが難しい
- 環境に強く影響を受ける
- 天気などの変動要因
- マニュアル化しすぎると、気持ちがはいらない。
拠点が必要
- 製造業は生産拠点が１箇所でもよい。海外でもよい。
- サービスは無形であり、それ自体を流通できない。
- サービスは在庫として保存できない。
- 時間対、曜日、季節変動により需要が大きく変動するサービスも多い
人材
サービスは、なによりも人
サービスにばらつきがおこるが、何よりもひと
トレードオフがあるのは、「事前期待」 これが大きく影響する！
質の見極め
- 品質は目に見えないので管理することが難しい
- 絶対的な質の高さが重要とは限りない
- サービスと利用した結果の「実績評価」と「事前期待」の差が重要になる。
- 期待を高めると逆効果になる。
- 難しいので、コンサルティングの余地がある。 正解はない！
- 黙っても売れるものには、コンサルティングは不要
BSC（バランススコアーカード）
４つの視点
１）財務視点
２）顧客の視点
３）内部業務プロセスの視点
４）学習、成長の視点
戦略マップとスコアーカード
- 戦略マップは良いが、スコアカードまでは運用面では問題がある。
- やっている会社はほとんどない。
戦略マップ
- BSCは行政、病院で広まった。
- 何故ならば、プロセスが見える化されていなかったため。
- 一般企業の場合は、必ず「財務の視点」を最後に語ること。 最終目標とすること。
- 財務の視点の目標を最終目標とし、顧客、業務プロセス、学習・成長の目標が連なっている。
- 目標実現のため、それぞれの視点において、「戦略目標」、「業績評価指標」、「ターゲット」、「アクションプラン」と明示して、目標達成までの道筋を明示する。
ナショナルバンクの例のBSCをみると。。
- 収益拡大につながること。
- 全部矢印がつながっていること。
- アクションが独立することはない。 これが大切
戦略マップの作成手順
- ３つの戦略目標（重要成功要因） × ４つの視点 を書く
- 「アクション」は矢印でつなぐ
- 最終的に、矢印の行き先は財務視点に向かうこと。（儲かること）
- 矢印は横にいっても良い。
- 財務の視点は３つ 「売上拡大」、「経費削減」、「効率化」
- 最終目的は収益向上
行政期間のBSCはあまり参考にならない。 （出回っているものは多い）
１）財務の視点
＊後ほど補足！
２）顧客の視点
＊後ほど補足！
３）内部（業務プロセス等）の視点
＊後ほど補足！
４）学習の視点
＊後ほど補足！
業務と学習の境があいまいなので、どちらにおいても良い。
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ここからは、課題のグループ発表
６班
民泊 （とまれる株式会社）
４年前に立ち上げた会社
エアBenB リーダー
バリューチェーン
安心感を提供している
豊富な人脈、大手出身の経営陣
ベンチャー企業で公告費が少ない
VRIOのフレームワーク
合法民泊（唯一） プラス
体験型宿泊 プラス
農業体験、JAとの提携 プラス
知名度が低い マイナス
物件数の伸び悩み マイナス
ツアー商品としての販売提携作がない。 マイナス
クロス分析
SWOT分析
強み 合法 体験、JA
弱み 知名度
機会 規制緩和、少子高齢化
脅威 苦情トラブル、インバウンド限
質問
コスト面の優位性はどこにあるのか？
＝＞ 合法の物件を提供するには、時間がかかる。
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ここからは、グループ課題の発表
私達の班の発表資料は次のとおりです！
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８班
はまだ電気
VRIO分析
住宅と家電販売
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２班
Daikyo
強み
帰属意識
粘着製品
クリーン度が高い環境（クラス１０００以下）
弱み
日本の親会社に資金依存
営業力が弱い
購買力が弱い
重要性成功要因
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４班
ホッピー
バリューチェーン
微妙な味の調整をしている。
こだわりの原料調達を行っている。
多品種に対応して対応オペレーション ＝＞ マイナス？？
VRIO フレームワーク
社長のリーダーシップは強みなのか、弱みなのか？？
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先生のコメント
フレームワークとしては、どの班も素晴らしい。
中身はとはない。
良いか悪いかは、相手の価値観になる。
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ここは、重要なのでもう一回書いておきます！！！
★戦略はどんどん変えていい。むしろ変えていってほしい。
ぶれない３つの点
１．戦略はできるか？
２．勝てますか？
３．儲かりますか？
この３点を常にレビューする。