セブンイレブンのイノベーションモデルってすごいですね！！
ビジネスモデルの創出も重要なイノベーションということで、ビジネスモデルについて学びました。 セブンのケースはいつもでも革新的ですね。
今日は、グループ課題では重要成功要因の分析でした。 SWOT分析は私はあまり好きでなく、おもしろくないと感じていたので、今日の授業はそれを深めるものとしてとても参考になりました。まずは需要成功要因分析について。
重要成功要因分析
- SWOTだけだと、平べったい
- クロス分析が必要 ＝ 重要成功要因
- 今後の戦略としてビジネスを作っている方針を作成する。
- 重要成功要因には、必ず、動詞が入る。
ビジネスモデルが重要と言われはじめたのは、２０年前
イノベーションとは、知識の新結合
- 技術革新ではない。
- しかし、定着してしまった。
- ここにはビジネスモデルが入らなかった。
- （戦略上、まったく相手にされなかった）
- だが、ここ２０年はビジネスモデルの必要性が、PC,スマホで増加しきた。
技術開発は真似出来ない。特許がある。
- ビジネスモデルは真似できる （特許もない）
DELL
- DELLの話しをしたら、鼻で笑われた。アメリカの主婦が買うパソコンメーカーが何故、イノベーションなのか？
★日本では、セブンイレブンは真似をできないビジネスモデルを作り上げた。
ビジネスモデルは、情報技術が発展し競争への源泉となった。
- イノベーターは技術の強い製造業であった。（業務・職種が拡大してきた）
- しかし、情報システム会社などが加わった。
- ★だれかのアイディアを実現するマネージメント能力が重要
セブンイレブンについて
- もともとビジネスモデルはアメリカにあったが全く使えなかった。
- アメリカではマニュアルがないと働かない
- アメリカはFCビジネス
日本で自分たちで考えた。
- しかし、流通業の素人だった。 ７名しかいなかった。 ３名は新入社員 ２名は派遣 よって二人しかいなかった。
- 当時イトーヨーカドーは１７位だった。
- ダイエーが１位
- ローソンがダイエーが子会社
- 誰もが、セブンは潰れて、ローソンが１位になるとおもっていた。
７名でPOSシステムを活用することで、新しいビジネスモデルが創出した。
- 他社はPOSシステムも入れたが、使い方が違った。
情報システム ３つのシステム
- 補充発注システム ＝ 伝票の電子化 （電話回線で） これはどこの会社もおこなった。
- 自動発注システム
- 仮説検証型システム いつどこでどのような顧客が商品を購入するかという仮設を提示し、その検証を行う。
- これを行わないと、発注できない。
- 当時はインターネットがなかったので、とんでもないシステムだった。
- 店舗に仮説検証を紙で行わせた。
- 本社には天井に届くほどに、紙がたまった。
セブンイレブンの売上が伸び始めた。そのとき、ローソンは何をしたか。
- セブンを調査したが、ローソンではFCオーナーに自動発注の手作業をやらすことができなかった。
ダイエーは大規模店＋値引き で成功した。
- それに対して、コンビニは少店舗、定価、品揃え悪い。
- 当時は非経済行為で頭がおかしいと思われていた。
小川進 「イノベーションの発生理論」
セブンイレブンの粗利益率
- 粗利益率は３０％を越えている。 いい商売
肉まんも昔は冬の食べ物だった。
- 今は女子高生は夕方に買う。 一番売れるのは９月
- 井村屋の多角化はセブンで売り始めたから
- これれらの現象によって、メーカーと小売の力関係が変わった。
↓
セブンが圧倒的に優位になった
人が考えつかないことを、どんどんやっている。
- スパーに負けないように。
- 男性も買い物するようになった
- 購買行動を変えた！
- 誰も真似しない！
１９８２年に仮設検証できるPOSシステムを導入した
（NHKプロジェクトXでも紹介された）
ストッキング、掃除道具が開店当時はおかれていた。
- 今は、変わっている。
- 飲み物は奥。
- お弁当は利益率が５０％
１９８５年 NECにパソコンを作ってくれるように頼んだ。
- NECのメイン顧客はダイエーだった
- セブンの依頼を断ったが、諦めなかった。
- それでもどうしても作ってくれと頼んだ。
- NECは「そんなにつくりたいなら、おたくでつくってもってこい｝
↓
ベンチャー企業に頼んで設計 ＝＞ ビクターでつくって、全店舗に配った。
ノートパソコンもNECに依頼した。
- NECはまた断った。
- 自分たちで１９８９年世界最軽量のノートパソコンを導入した。
- 断られても、作り続ける。
ローソン、ファミマは大きな改良をしなかった。
- ファミマは８９年仮設検証型システムを導入
- ローソンは８８年に「２４時間以内に売れない場合には行き処分になる商品」を対象に。。。
- ９４年にやっと仮設検証型に切替
- セブンの１万人の店長が考えた結果が自動発注に勝った！！
- レコメンド発注の中止（ローソン）
グラフィックパソコン
- NECが断られたが諦めなかった。
- ベンチャー企業に頼んだ。
セブンは当時、野村総研にコンサルを頼んでいた。
（先生は三和総研について）
何でもなんとも言う。 ライバルはいない。 ライバルはお客様しかいない。
（鈴木社長のことば）
情報の粘着性
- ほっといたら、情報は頭の中にしか残らない。
- 情報の粘着性とは、ある情報が、その源泉に固着して、容易に他の場所へ移転することができない状態を意味している。
- 情報の移転コストと言い換えることができる。
情報の交流
粘着性の克服
セブン（鈴木社長の経営）
- 役員は全員フラット、部門長もフラット
- 鈴木さんの決定に反対しない。
- 「できません」という言葉はない。
当時、システム開発担当者は地位が低かった。
- 店舗担当者は２週間に１回 本社へ。
- PDCAが回ってる。
- 月１回、基礎研究の勉強会も
２０００年にダイエーを抜き、小売１位になった！
- その後、２００３年 平均日販は約７０万円、粗利益率は３０％
- そして、今現在は、ビジネスモデルはどのコンビニも一緒になった。
まとめ
- ビジネスモデルはこれからもっと重要になる。
- 「連携」がひとつのキーワードになる。
- 「連携」には大きなリスクがある。
- 社内、社外との情報の粘着性を克服するマネージメントが重要であり、成功に向けた道筋が必要
ビジネスモデルの戦略的意義
- 模倣が困難なときもある。
- 「素晴らしい」が多くの企業が「戦略的に実行できない」
組み合わせで、ビジネスモデルを新しくできる！
- 誰が意思決定するか？ （最良の決定者はだれか）
- なぜ、その決定を下すのか？
グループ課題について
- 強みと弱み、機会と脅威をミックスさせる、。クロスさせる。
- クロスさせるのは３つまで。
- 必ず、内部と外部をクロスさせる。
- 内部同士のクロスは一人よがり
- 外部同志は、他人事
- 大切なのは動詞、アクション、ビジネスモデル、今後のモデル
- 他社まねできないこと が一番美しい（模倣困難性が高いもの）
＝＞ 理論上は必ず成功する。
ビジネスモデルは差別化に有効になってきた。
- ★ビジネスモデル特許 は正式リゴリズム特許である。
★セブンイレブンのビジネスモデルは、どれもが妥協を許さないレベルニナていると思います。 普通ではダメなんだという意識が強いだと思います！！！
Yoshi
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ここからは、各グループの課題の発表のメモです。
5月20日 経営戦略論
課題発表
セントラルスポーツ
５フォース
売り手：
インストラクター 強い
買い手：
公的介護保険の推進によって、追い風
需要がある
PEST分析
政治、経済、社会、技術
政治 ＝ 医療・介護
経済 ＝ オリンピック
社会 ＝ 少子高齢化
技術 ＝ 技術進歩
新規参入者（代替スポーツ、ヨガなど）が脅威
バリューチェーン分析
アンケート調査を実施している。
マインドシェアをとった。
１位 RIXZAP
２位 コナミ
３位 カーブス
４位 セントラルスポーツ
ワークマン環境分析
ワークマン
一貫した自社企画〜自社開発〜販売
１００坪 店舗
店舗立地 弱い
PB商品 弱み
Low Cost 経営
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ますます製紙
ドメイン：
富士山の美しい自然を守る
紙業界は差別化がとても難しい
紙はエコである ＝＞ 木は植えることができる。
資源循環できる産業である。
VOLIVCの 「1リットルfor 10リットル」のような貢献をしたい。
５フォース
古紙の争奪戦（中国の参入）
紙は地産池消の産業
ダンボールの需要が機会
バリューチェーン
サービス
強み ＝ 地域との良好な関係
フェア、工場見学など実施
メガネハット（株式会社アーバン）
５フォース
よくわからない。分類がよくわからない
バリューチェーン
脅威
サプライヤーが潰れてしまう。
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先生のコメント
強み弱みよく出来ている。
弱いは誰かを傷つけるので、実際に気をつけてすすめること。
例えば、「レトロな施設」は施設担当者を傷つける。
ipsos-isay
施設は変えられないので、弱みにあげないようが良い。
ホントに、弱みにあげるか
なかったことにする。 みんなわかっているので、なかったことにする。
明らかのそうであることを、載せるか、載せないか？ ここは大切
ワークマン
SPAが強み
ライバルより上である。 あるいは一番に匹敵するものであることが大切。
最終的にどこに位置するかが大切
まあまあです。 とは答えていけない。
ライバルよる強ければ強みなる。
まるまる製紙
強みと弱みをもっと細かく分析しないとやる意味がない。
コンサルタントは、自分たちの付加価値をつけていくと良い
中規模程度の購買力の経済価値は☓とすべき
コンサルタントは時間をかける商売である。
簡単に終わらせると儲からない。
時間をかけるほど儲かる。
見積もりも時間単価
メガネハット
弱み
同族経営による経営陣の硬直化 ＝＞ これは言ってはいけない。
二度とココにくるな となってします。
絶対に言ってはいけない。
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