ドラッガーの好きな言葉(4/4)

10/1 神々が見ている。
10/2 意思決定が成果を上げるには、満たすべき要件を明確にしておく必要がある。
10/3 何が受け入れられやすいかではなく、何が正しいかを考えなければならない。
10/5 誰かの仕事として期限を定めない限り如何なる意思決定もないに等しい。
10/6 意思決定においては意見の対立が無ければならない。 異論が出ないときは、問題の意味について理解を深めるための時間が必要と思われるので次回また検討する事とする。
10/7 意思決定には六つのステップがある。①意思決定を行うべき時を知る。②本当の問題についてのみ行う。③問題を正しく定義する。④何が受け入れられやすく、何が正しいかを考える。⑤やがて妥協が必要になる事を覚悟しておく。⑥実行の手配が済むまでは決定した事にならない事を知っておく。
10/10 間違った問題提供の正しい答えほど修正の難しいものはない。
10/12 組織としての意思決定でなければ決定とはいえない。
10/14 重要な決定を行なったならば、いつまでにどのような成果を期待するかを書いておく。フィードバックが並の人間に一流の仕事をさせる。

11/8 プランニングにおいて重要な事は、明日のために今日何を行うかを考える事である。
11/19 組織は道具である。専門分化する事によって自らの目的遂行能力を高める。
11/25 組織内の活動は組織全体への貢献によって位置づける。 第一に成果活動(測定可能な成果を生む活動)、第二に支援活動、第三に家事活動、第四にトップ活動。
11/26 コミュニケーション。人は期待しているものだけを見、期待しているものを聞く、期待していないものを受け付けない。コミュニケーションは、それが受けての価値観、欲求、目的に合致しないとき、全く受けつけられないか抵抗される。
11/28 スタッフ部門、現業の実績が無ければ信頼を得られず理論家としてかたずけられる。
11/30 昇進させる代わりに仕事の内容を充実させる事、若いミドル、その下で働く者に優れた業績に報い、仕事を大きくし、挑戦的にし、厳しくし、裁量を持たせる事である。昇進にふさわしいかではなく、より挑戦的な仕事にふさわしいか、新しい責任を加えるにふさわしいかが人事考課のチェック項目となる。

12/2 乱気流時代におけるマネジメントの最大の責任は自らの組織の生存を確実にする事である。
12/5 問題は技術ではなく、物の考え方である場合もがある。
12/10 投資と人事が、優れた業績をあげるかどうかを左右する。 そしてここでも結果を当初の期待にフィードバックさせなければならない。
12/30 イノベーションを実現させる為には、かけている物は何か、成果を一変させる一歩は何か、資源の能力を一変させる小さな変化は何かを問わなければならない。
12/31 知的労働者に道具は一つしかない、情報である。 組織が如何なる情報を必要としているか、自分が如何なる情報を必要としているかと言う二つの問いに答えなければならない。

ドラッガーの好きな言葉(3/4)

7/1 事業の定義は３つからなる。①組織を取り巻く環境、社会、市場、顧客、技術。②組織の使命、経済や社会に対し、何を貢献するつもりか。③組織の使命を達成する上で必要な中核能力(コア・コンピタンス)
7/6 我が社に特有の知識とは何か、との問いがマネジメントをして自らを客観的に見つめさせる。
7/15 プロセスにギャップが存在しそれは欠陥の存在を意味する。その内部や周辺にいる者は知っている。しかしこれまでそうだったとの理由で行動をとらない。そこで誰かがそのギャップを利用する。
7/18 人口の変化(人口数、年齢構成、進学率、雇用、所得)は、信頼性の高いイノベーションの機会である。
7/19 世の中の認識が変わるときイノベーションの機会が生まれる。
7/30 この活動をやめたら屋根は落ちるかを考えなければならない。やめても問題のない活動が意外と多い事に驚かされる。
7/31 コスト管理とはコスト削減ではなくコスト予防でなければならない。
8/4 イノベーションにかかわる仕事、とくに事業、製品、サービスの開発を目的とする仕事は、既存事業の現場のマネジメントではなく、イノベーション担当の役員のもとに置かなければならない。
8/6 ベンチャーは自らの製品やサービスが思いもしなかった市場において、思いもしなかった使われ方のために、思いもしなかった顧客によって買われるとの前提でスタートしなければならない。 市場思考でなければならない。
8/30 予期せぬ事を重視しなければならない。予期せぬ成功の追求こそ重要である。
9/2 やめても何も起こらなければ結論は直ちにやめよである。 やる必要の無い仕事、成果を生まない時間の浪費となる仕事を見つけ排除する。
9/4 成果を上げる人は行うベキ事を行っている。 貢献に焦点を合わせる。
9/7 組織は人を変える。人材の育成には強みに焦点を合わせる、その上で要求を厳しくしなければならない。 時間をかけて丁寧に評価しなければならない。
9/11 自らの貢献は何か？ ①何が求められているか。②自らの強み、仕事の仕方、価値観を持って何に最も貢献を成しうるか。③周りに違いをもたらすために如何なる成果を生み出すか。 そこからPDCAを明らかにする事ができる。
9/16 上司のマネジメント。 一年に一度は、役に立っている事は何か、邪魔になっている事は何かを聞く。上司が成果を上げられるようにする。彼らが縦横に働けるようにすること。
9/22 数年後に問題が起こったときに手を貸せないのであれば、意思決定に関与してはならない。
9/29 教会を建てていると言えることが重要である。(何をしているのか？暮らすために…、柱を建てている…、)

ドラッガーの好きな言葉(2/4)

4/5 組織のリーダーを選ぶのに重要な事は、我が子をその人の下で働かせたいと思うかである。
その人が成功すれば、若い人が見習う。
4/6 リーダーシップとは、人のビジョンを高め、成果の水準を高め、人格を高める事である。
4/8 成果を上げるリーダーが理解している簡単な事。 リーダーには従うものがいる。リーダーに必要なのは人気ではなく成果。 リーダーは目立ち他の模範となる。 リーダーシップとは責任である。
4/18 人事で重要な事は適材適所である。 仕事の中身、必要な能力、その人の強み、仕事の中身を理解させ何が必要か考えさせる。
4/21 正しい人事のために4時間をかけなければ あとで400時間とられる。本当に重要な決定は人事であり、成果をもたらすのは人事である。間違うとたくさんの決定が画に描いた餅となる。
4/25 権限と責任は対である。責任を持ちたくなければ権限について言うべきではないし、その逆も言うべきではない。
4/29 「知りながら害をなすな」プロとしての倫理の基本であり、企業の社会的責任の基本である。
5/3 グローバルに考えローカルに行動しなければならない。社員全員の競争相手はグローバルである事を理解しなければならない。
5/5 組織は自らの目的を中心におき、絶対視し、意味あるものとする。それぞれが独自の知識、秩序、価値観を持ち共有する。
5/23 知識労働の生産性向上の条件。なされる事を考える。働く者自身に生産性向上の責任を持たせる、マネジメントさせる。 継続してイノベーションを行わせる。知識労働の生産性は量より質。
5/27 マネジメントの値打ちはうまくいくか、いかないか によって判断しなければならない。
5/31 イノベーションに成功し、生産性を向上できれば必ず利益が得られる。
6/1 マネジメントする重要な手法フィードバック分析、何か決めたなら何を期待するか書き留めておく。9ヶ月後、一年後 にその期待と実際の結果を照合する。
6/4 自分の情報を必要としているのは誰か。 自分は誰の情報を必要としているか。それぞれが完全な情報責任を果たす。
6/9 成長に必要なものは責任である。責任に焦点を合わせる時、人は自らについてより大きな見方をするようになる。
6/13 労働者にとって重要な事は、①組織が何をしようとしており、どこへ行こうとしているか。②責任を与えられ、かつ自己表現すること。③継続学習と継続訓練の場を持つ事。④敬意を払われる事、特に自らの専門分野が敬意を払われる事。⑤その専門分野では自らが決定を行うこと。
6/27 リーダーとしての正統性の原理は一つしかない。人の強みを生かす事であり、それが組織の目的であり、マネジメントの権限の基盤である。