― 人は、信じられたときに、自分の限界を超え始める ー
『キングダム』の主人公・信。
天下の大将軍になるという夢を掲げ、数々の戦いを経て成長していく人物です。
信の物語を読んでいると、私はいつも考えさせられます。
人は、何によって成長するのでしょうか。
生まれ持った才能でしょうか。
恵まれた環境でしょうか。
優れた教育でしょうか。
もちろん、これらが成長に影響することは間違いありません。
しかし、それだけで人の成長が決まるわけではありません。
今はまだ能力が足りなくても、失敗を繰り返していても、周囲から期待されていなくても、人は変わることがあります。
その変化の出発点となるものの一つが、
「自分は、もっと成長できる」という可能性への信頼
ではないでしょうか。
信は、最初から天下の大将軍だったわけではありません。
何もかもが整った状態で、戦場に送り出されたわけでもありません。
それでも、自分が目指す未来を手放さず、目の前の困難に向き合い続けます。
その姿は、現代の企業経営にも大切な問いを投げかけています。
私たちは、目の前の社員を、今の能力だけで判断していないでしょうか。
そして、自分自身の可能性を、過去の経験だけで決めつけていないでしょうか。
今回は、信の生き方から、可能性を信じることと人を育てるリーダーシップについて考えてみたいと思います。
■ 人は、今の能力だけで未来が決まるわけではありません
経営者や管理職の皆さんは、部下をどのような基準で評価しているでしょうか。
営業成績。
仕事の速さ。
判断力。
コミュニケーション能力。
もちろん、これらは仕事を任せるうえで重要な指標です。
しかし、ここで一つ考えていただきたいことがあります。
今、成果を出している人が、将来も必ず成長するのでしょうか。
反対に、今は成果が出ていない人に、将来の可能性はないのでしょうか。
決して、そうとは言い切れません。
経験が不足しているだけかもしれません。
自分の強みを理解していないのかもしれません。
失敗を恐れ、持っている力を発揮できていない可能性もあります。
あるいは、本人の特性と仕事の役割が合っていないのかもしれません。
人の成長を考えるとき、現在の成果だけで判断してしまうと、その人がこれから発揮するかもしれない力を見落としてしまいます。
もちろん、可能性を信じることは、現実を無視することではありません。
成果が出ていなければ、原因を分析する必要があります。
能力が不足していれば、学ぶ機会を提供する必要があります。
本人にも、努力や改善を求めなければなりません。
それでも、
「今できないこと」と「将来もできないこと」は、同じではありません。
この違いを理解することが、人を育てる第一歩ではないでしょうか。
■ 「自分ならできる」という感覚が、行動を変える
心理学には、アルバート・バンデューラが提唱した「自己効力感」という概念があります。
自己効力感とは、ある行動や課題について、
「自分には、それを実行できる力がある」
と感じることです。
これは、単なる自信や楽観主義とは異なります。
例えば、難しい仕事を任されたとき
「自分には無理だ」と感じれば、挑戦を避けたり、失敗を恐れて行動を控えたりするかもしれません。
一方で、
「簡単ではないけれど、必要なことを学び、工夫すればできるかもしれない」
と思えれば、行動を起こしやすくなります。
もちろん、自己効力感があれば必ず成功するわけではありません。
しかし、自分の力で状況を変えられるという感覚は、挑戦や努力を支える要素になります。
ここで、信の姿を思い浮かべてみてください。
天下の大将軍になるという目標は、簡単に実現できるものではありません。
それでも、その目標を掲げ、目の前の戦いに挑み続けます。
その過程で経験を積み、仲間と出会い、失敗から学び、少しずつ力を身につけていきます。
私が注目したいのは、最初からすべてをできると思い込んでいることではありません。
目指す未来を手放さず、そこへ近づくための行動を積み重ねていることです。
経営者やリーダーにとっても、この視点は重要です。
部下に「自信を持て」と伝えるだけでは、人は簡単には変わりません。
必要なのは、自信を持てるようになる経験をつくることです。
小さな仕事を任せる。
自分で考える機会を与える。
努力や工夫を具体的に認める。
そして、できることが増えたら、次の挑戦へとつなげる。
こうした積み重ねが、自己効力感を育てる一つの方法になります。
■ リーダーは、部下の可能性を先に信じられるか
ここで、経営者の皆さんに一つ質問です。
皆さんは、部下が自分の力を信じられなくなっているとき、どのように接しているでしょうか。
「君には無理だ」
「まだ経験が足りない」
「もっと実績を出してから考えよう」
そう伝えることが、必要な場面もあるかもしれません。
しかし、その言葉が本当に相手の成長を促すものになっているかどうかは、考える必要があります。
まだ経験が足りないのであれば、経験を積む機会をつくることはできないでしょうか。
判断力が不足しているのであれば、自分で考える機会を増やせないでしょうか。
成果が出ていないのであれば、本人と一緒に原因を探り、改善策を考えられないでしょうか。
もちろん、すべての仕事を任せればよいわけではありません。
本人の能力や業務のリスクに応じて、支援や確認を行う必要があります。
しかし、失敗を避けることばかりを優先していると、部下が成長するための経験まで奪ってしまうことがあります。
人を育てるとは、失敗させないことではなく、失敗から学び、次に活かせる力を育てることです。
そして、そのためには、リーダー自身が部下の成長可能性を信じる必要があります。
本人がまだ自分の可能性に気づいていないときでも、リーダーは、その人が成長するために何が必要なのかを考えることができます。
それは、根拠なく褒めることではありません。
現実を見据えながら、相手の成長に責任を持つことです。
■ 期待は、相手を成長させることも、追い詰めることもあります
人を育てるうえで、期待は重要です。
しかし、期待の伝え方には注意が必要です。
例えば、部下に対して、
「君ならできるはずだ」
と伝えたとします。
この言葉が、本人の挑戦を後押しすることもあります。
一方で、十分な支援もないまま高い成果だけを求められれば、プレッシャーになってしまうこともあります。
つまり、期待は伝えればよいというものではありません。
期待と同時に、成長するための支援を提供することが大切なのです。
「君ならできると思っている。だからこそ、まず一緒に計画を考えよう」
「この仕事を通じて成長してほしい。困ったときは相談してほしい」
「結果だけでなく、今回どのように考え、行動したのかも振り返ろう」
このように伝えることで、期待を具体的な行動につなげやすくなります。
人を育てるリーダーは、相手の可能性を信じるだけではありません。
その可能性が現実になるように、必要な環境を整えていきます。
■ 失敗は、可能性を閉ざす理由ではありません
信の成長を考えるうえで、欠かせないのが失敗や困難です。
どれほど大きな目標を掲げても、すべてが計画どおりに進むわけではありません。
思うような成果が出ないこともあります。
自分の力不足を痛感することもあります。
周囲の期待に応えられないこともあるでしょう。
企業においても同じです。
新しい仕事に挑戦した社員が、期待した成果を出せないことがあります。
責任ある立場を任された幹部が、判断を誤ることもあります。
そのとき、組織はどのような対応をするでしょうか。
失敗した人を責めるだけで終わっていないでしょうか。
それとも、何が起きたのかを振り返り、次に活かす仕組みをつくっているでしょうか。
もちろん、重大な過失や不正、同じ問題の繰り返しについては、適切な責任追及や改善が必要です。
しかし、適切な挑戦の中で生じた失敗まで一律に責めてしまえば、社員は失敗を避けることを優先するようになるかもしれません。
その結果、難しい仕事に手を挙げない。
新しい提案をしない。
問題が起きても、報告をためらう。
こうした状態が続けば、組織の成長機会は減ってしまいます。
大切なのは、失敗を無条件に肯定することではありません。
失敗を検証し、学びを得て、次の行動を変えることです。
そして、リーダーには、その学びを支える役割があります。
■ 「人は誰もが無限の可能性を持っている」
ここで、タヤマ学校の創業者・田山敏雄が生涯をかけて伝え続けた言葉を思い出します。
「人は誰もが無限の可能性を持っている」
この言葉を、私は単なる励ましの言葉だとは考えていません。
人を育てるうえでの、基本的な人間観だと考えています。
目の前の人を、現在の能力だけで決めつけない。
過去の失敗だけで、その人の未来を判断しない。
自分の価値観だけで、相手の可能性に限界を設けない。
そして、本人が自分の可能性を発揮できるように、必要な学びや経験の機会をつくる。
この考え方は、経営者や管理職にとって、非常に重要な視点ではないでしょうか。
もちろん、誰もが同じ能力を持ち、同じ成果を出せるという意味ではありません。
人には、それぞれ異なる個性や得意分野があります。
成長の速度も違います。
だからこそ、一人ひとりを理解し、その人に合った成長の機会を考える必要があります。
可能性を信じるとは、全員に同じことを求めることではありません。
その人が持つ力を理解し、伸ばしていくことなのです。
■ 部下を変える前に、リーダー自身が変わる
ここで、もう一つ大切なことがあります。
それは、部下の可能性を信じるためには、リーダー自身の考え方も問われるということです。
部下が失敗したとき、すぐに能力不足と判断していないでしょうか。
自分と違う考え方をしたとき、間違いだと決めつけていないでしょうか。
自分が若い頃にできたことを、今の部下にも同じように求めていないでしょうか。
もちろん、経験に基づく判断は重要です。
しかし、過去の自分を基準にするだけでは、相手の個性や成長の可能性を見落とすことがあります。
人を育てるためには、まず相手を理解しようとすることが必要です。
「なぜ、できないのか」と問い詰める前に、
「どこで困っているのだろうか」
「何があれば、できるようになるだろうか」
と考えてみる。
そして、必要であれば、仕事の進め方や教え方を変えてみる。
このように、部下の成長を考えることは、リーダー自身の成長にもつながります。
部下を育てることは、リーダー自身が育つことでもあるのです。
タヤマ学校が大切にしている「一生涯学び、成長」という姿勢も、ここにつながると考えています。
■ 可能性を信じる組織は、どのようにつくられるのか
では、社員一人ひとりが自分の可能性を信じ、挑戦できる組織をつくるには、何が必要なのでしょうか。
私は、次の4つが重要だと考えています。
① 挑戦する機会をつくる
現在の能力だけで仕事を固定せず、本人の経験や力量に応じて、少し背伸びが必要な仕事を任せます。
ただし、必要な支援や確認の仕組みも整えます。
② 小さな成長を認める
結果だけでなく、以前より改善した点や、自分で考えて行動したことにも目を向けます。
具体的に伝えることで、本人が自分の成長を理解しやすくなります。
③ 失敗から学ぶ仕組みをつくる
失敗を隠すのではなく、原因を分析し、改善策を考える機会をつくります。
責任を曖昧にするのではなく、責任と学びを両立させます。
④ リーダー自身が学び続ける
部下に成長を求めるのであれば、リーダー自身も学び続ける必要があります。
自分の判断を振り返り、必要に応じて考え方や関わり方を変えていくことが大切です。
こうした取り組みは、一度実施すれば終わりというものではありません。
日々の仕事や対話の中で積み重ねていく必要があります。
そして、その積み重ねが、社員の感情や行動、組織内の関係性にも影響していくのです。
■ 感情資本経営と「可能性を信じる力」
タヤマ学校が提唱する「感情資本経営」も、このテーマと深く関係しています。
社員が自分の仕事に意味を感じられること。
自分の力を発揮できると感じられること。
上司や仲間との間に信頼関係があること。
挑戦や成長の機会があること。
こうした要素は、社員が仕事に向き合う姿勢や、組織内での行動に影響する可能性があります。
もちろん、組織の成果は、感情や人間関係だけで決まるものではありません。
経営戦略、商品やサービスの価値、業務の仕組み、市場環境なども重要です。
しかし、それらを実行するのは人です。
社員が自分の力を発揮できず、挑戦する意欲も持てない状態では、優れた戦略も十分に実行されない可能性があります。
だからこそ、社員の可能性を信じることを、個人の精神論だけで終わらせてはいけません。
挑戦できる環境をつくる。
成長の機会を提供する。
適切な役割を任せる。
努力や成果を認める。
こうした具体的な仕組みに落とし込むことが重要です。
人の可能性を信じるという人間観を、組織の仕組みにまで反映させる。
そこに、感情資本経営の実践的な意味があると、私は考えています。
■ 経営者・リーダーの皆さんへ、5つの問い
最後に、皆さん自身のリーダーシップを振り返ってみてください。
① 私は、部下を現在の成果だけで判断していないでしょうか？
今はまだ結果が出ていない人にも、成長する機会を提供できていますか。
② 部下が自分の力を信じられるような経験をつくっていますか？
挑戦できる仕事や、小さな成功を積み重ねる機会を用意していますか。
③ 失敗した部下に、次の挑戦の機会を与えていますか？
原因を検証し、改善したうえで再び挑戦できる環境がありますか。
④ 部下の成長を妨げているのは、本人の能力だけでしょうか？
仕事の進め方や教え方、組織の仕組みに改善できる点はありませんか。
⑤ 私自身が、部下の可能性を信じるリーダーになれているでしょうか？
自分の価値観や過去の経験だけで、相手の未来を決めつけていませんか。
すべてに完璧に答えられる必要はありません。
大切なのは、自分自身の関わり方を振り返り、変えられることから行動することです。
■ 最後に
信の生き方から、私たちが学べること。
それは、可能性を信じることの大切さです。
しかし、可能性を信じるというのは、ただ夢を語ることではありません。
自分の力を信じ、行動する。
困難に直面したら、学び、工夫する。
失敗したら、原因を考え、次の行動を変える。
そして、目指す未来に向かって歩み続ける。
その積み重ねが、人を成長させていきます。
そして、リーダーには、もう一つの役割があります。
それは、自分だけでなく、周囲の人の可能性も信じることです。
部下が自信を失っているとき。
思うような成果が出ずに悩んでいるとき。
新しい挑戦をためらっているとき。
リーダーは、ただ結果を求めるだけでなく、その人が前に進むために何が必要なのかを考えることができます。
もちろん、本人の努力や行動も必要です。
リーダーが代わりに成長してあげることはできません。
しかし、成長するための機会をつくり、必要な支援を提供し、その人の努力を認めることはできます。
そして、そのような関わりが、一人ひとりの成長を支えていくのです。
田山敏雄が伝え続けた、
「人は誰もが無限の可能性を持っている」
という言葉。
私は、この言葉を、単に人を信じようという精神論ではなく、日々の人財育成に活かすべき考え方だと思っています。
人を、今の姿だけで決めつけない。
自分自身も、過去の限界に縛られない。
そして、可能性を信じるだけでなく、その可能性を現実にするために行動する。
それが、タヤマ学校の人間学を、現代の組織づくりに活かすことではないでしょうか。
人は、可能性を信じられたからといって、自動的に成長するわけではありません。
しかし、自分の可能性を信じ、挑戦する機会を得て、努力を重ねることで、これまでできなかったことができるようになる場合があります。
だからこそ、リーダーは問い続ける必要があります。
「この人は、今、何ができるのか」だけではなく、
「この人は、これから何ができるようになるのか」
と。
そして、もう一つ。
「自分は、この人の成長のために何ができるのか」
と。
人の可能性を信じること。
その可能性を引き出すこと。
そして、一人ひとりの成長を、組織全体の力へとつなげていくこと。
そこに、リーダーの大切な役割があるのだと思います。
私は、利益とは、人が輝いた結果として生まれるものだと考えています。
一人ひとりが自分の可能性を発揮し、仲間と協力し、組織として価値を生み出していく。
その結果として、企業の成長と利益が生まれる。
人が輝く。組織が輝く。そして、利益が生まれる。
信の物語は、私たちに問いかけています。
自分の可能性を、どこまで信じられるのか。
そして、目の前にいる人の可能性を、どこまで信じられるのか。
経営者やリーダーの皆さんは、今、誰の可能性を信じていますか。
その人の可能性を、現実の成長へとつなげるために、今日から何を始めますか。
■ 次回予告｜キングダムに学ぶ組織論 第10回
河了貂に学ぶ「人を活かす知恵」と組織の参謀力
組織を動かすのは、将軍の力だけではありません。
全体を見渡し、情報を整理し、状況を読み、仲間の力をつなぐ存在も必要です。
河了貂から学ぶのは、個人の能力だけに頼らず、知恵と仕組みで組織を支えるという視点です。
経営者の直感だけに頼らない。
優秀な社員一人に依存しない。
情報を共有し、それぞれの強みを活かし、組織全体で判断する。
次回は、「参謀力」「情報共有」「属人化からの脱却」という視点から、現代の企業経営を考えていきます。
一人の力を、組織全体の力へ。
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