こんにちわ
前回のブログで書いた通り、オフサイトミーティングに参加してきました。木・金・土AMの2泊三日、会場はNYセントラルパーク近くの有名ホテル。昼も夜も濃厚なオフサイトでした
私はいまUS本社で、R＆DのHRを担当しています。今回は当社のグローバルR＆D Head/CTO（上級バイスプレジデント）を始め、North Am, Latin Am, Europa, Middle East, Africa, Asia Pacificを統括するVPなど総勢約30名が集結し、2012年のビジネスプランや今後の研究開発ビジョンが議論されました。
この2泊三日、本当にとても良い勉強になったのですが、強く感じたのは、階層が上になればなるほど価値の発揮の仕方が別の意味で変わってくるなぁ ということです。具体的には階層があがればあがる程、マイクロマネージメントをせず、「People Management」に徹する＝部下のサポートに徹する ということです。そして、真にbusiness criticalな案件についてはものすごいリーダーシップを発揮します。日本では部下がプレゼンしてそれを上司は聞いている側に回るということがありますが、オーナーシップが違います。自分で自分の言葉で話します。
クライアントが変われば、当然HRの価値発揮の仕方が変わってくるなぁと思いました。
私が日本でHRをやっていたころ、クライアントは日本国内のVPで、彼はある営業・マーケティング部門を統括していました。その彼は日本法人社長にレポートし、その社長はAsia pacificのトップにレポートする。ちなみにAsia pacificのトップはグローバルの事業部門トップにレポートし、ようやくその次の次位にCEOにたどり着きます。HRとしての視点も基本は担当する営業・マーケティング部門で社員もせいぜい300人程度、高い視点で全体最適を考えるといっても日本国内位の話でした。以前書いた通りPriorityが大事だとはいっても当然相当現場に近い立ち位置で仕事をします。まあ、これが醍醐味でもあります。
今はそうも行きません。本社HRとしての価値提供の仕方や醍醐味を見つけないといけない。
何しろ担当するクライアントが世界各国に散らばるVPを統括している立場です。当然このVPのキープライオリティ３つはグローバルレベルでの最重要課題になります。何だかすごく一般論を語っているような、大括りなプライオリティ（ビジョンのような）になります。例えば、「R＆Dグローバル全体でイノベーションを加速する」「R＆Dグローバル全体で、強固な人材パイプラインを構築する」とか、これだけ見ると何だかその通りなんだけど具体的に何すんの？って感じのスローガンに見えてしまいます。
これをどういう角度で切り取って、具体的にアクションに落とし込むか。ここに本社HRスタッフとして一つ目の価値発揮ポイントがありそうです。
本社HRスタッフのクライアントは、経営陣に限りなく近い立場。彼らは経営全体を見てプライオリティを語りますので当たり前ですが上記のような一般的なスローガンになります。例えば、人材パイプラインであれば、「具体的に○○が課題なので、部長以上を強化する」とか「アジアが戦略エリアなので、アジアの人材を強化する」とか何でもいいのですが、経営者のビジョンを「Actionable」なプライオリティに翻訳する。ただ翻訳するだけでなく、ビジネスプライオリティ全体を理解し、その中の人事・組織面の位置付けを踏まえ、HRのstrategicなサポートを提供するって感じでしょうか。
次に、初めて本格的に本社HRスタッフをやってみて分かったのですが、各現場（私の場合は、北米、南米、ヨーロッパ、アジアなどの各地域や各国）では当然各国、各地域のHRがフルサポートしています。そうなると本社は全体の方針を出したり、各地域からroll upして集計してまとめ、必要なチャレンジ・サポートをする という仕事になります。本社として、色々な部門の状況を横並びで見て、各地域・現場のHRにストラテジックなアドバイスが出来る必要があります。ここにも以前書いた「Influence without authority（権限無くして影響力を発揮する）」 がフル活用出来そうです。ただ各地域や各国の状況を吸い上げて、「まだ研修の枠が一つ余ってます」とか、「何人多いので削ってください」なんてオペレーションをやっていたら即刻クビだなぁと気を引き締めました。各地域・各国のHRに本社スタッフとして、権限は無いが影響力を与える、彼らが必要なサポートをし、彼らの各地域・各国でのHR業務の成功を支援する。ストラテジックなインプットをし、要所要所ポイントを抑え、方向をすり合わせる。 これが大事だなと再認識した3日間でした。
私もプランニングチームに加えていただいたのですが、オフサイト自体は大成功。こっちはジーンズ必須だったり、最終日は３時間みっちりチームビルディングでみんなで何だかよく分からない大きな絵を作り上げたり・・・と、会場の雰囲気作りや進行もとても勉強になりました。
Yassy
前回のブログで書いた通り、オフサイトミーティングに参加してきました。木・金・土AMの2泊三日、会場はNYセントラルパーク近くの有名ホテル。昼も夜も濃厚なオフサイトでした
私はいまUS本社で、R＆DのHRを担当しています。今回は当社のグローバルR＆D Head/CTO（上級バイスプレジデント）を始め、North Am, Latin Am, Europa, Middle East, Africa, Asia Pacificを統括するVPなど総勢約30名が集結し、2012年のビジネスプランや今後の研究開発ビジョンが議論されました。
この2泊三日、本当にとても良い勉強になったのですが、強く感じたのは、階層が上になればなるほど価値の発揮の仕方が別の意味で変わってくるなぁ ということです。具体的には階層があがればあがる程、マイクロマネージメントをせず、「People Management」に徹する＝部下のサポートに徹する ということです。そして、真にbusiness criticalな案件についてはものすごいリーダーシップを発揮します。日本では部下がプレゼンしてそれを上司は聞いている側に回るということがありますが、オーナーシップが違います。自分で自分の言葉で話します。
クライアントが変われば、当然HRの価値発揮の仕方が変わってくるなぁと思いました。
私が日本でHRをやっていたころ、クライアントは日本国内のVPで、彼はある営業・マーケティング部門を統括していました。その彼は日本法人社長にレポートし、その社長はAsia pacificのトップにレポートする。ちなみにAsia pacificのトップはグローバルの事業部門トップにレポートし、ようやくその次の次位にCEOにたどり着きます。HRとしての視点も基本は担当する営業・マーケティング部門で社員もせいぜい300人程度、高い視点で全体最適を考えるといっても日本国内位の話でした。以前書いた通りPriorityが大事だとはいっても当然相当現場に近い立ち位置で仕事をします。まあ、これが醍醐味でもあります。
今はそうも行きません。本社HRとしての価値提供の仕方や醍醐味を見つけないといけない。
何しろ担当するクライアントが世界各国に散らばるVPを統括している立場です。当然このVPのキープライオリティ３つはグローバルレベルでの最重要課題になります。何だかすごく一般論を語っているような、大括りなプライオリティ（ビジョンのような）になります。例えば、「R＆Dグローバル全体でイノベーションを加速する」「R＆Dグローバル全体で、強固な人材パイプラインを構築する」とか、これだけ見ると何だかその通りなんだけど具体的に何すんの？って感じのスローガンに見えてしまいます。
これをどういう角度で切り取って、具体的にアクションに落とし込むか。ここに本社HRスタッフとして一つ目の価値発揮ポイントがありそうです。
本社HRスタッフのクライアントは、経営陣に限りなく近い立場。彼らは経営全体を見てプライオリティを語りますので当たり前ですが上記のような一般的なスローガンになります。例えば、人材パイプラインであれば、「具体的に○○が課題なので、部長以上を強化する」とか「アジアが戦略エリアなので、アジアの人材を強化する」とか何でもいいのですが、経営者のビジョンを「Actionable」なプライオリティに翻訳する。ただ翻訳するだけでなく、ビジネスプライオリティ全体を理解し、その中の人事・組織面の位置付けを踏まえ、HRのstrategicなサポートを提供するって感じでしょうか。
次に、初めて本格的に本社HRスタッフをやってみて分かったのですが、各現場（私の場合は、北米、南米、ヨーロッパ、アジアなどの各地域や各国）では当然各国、各地域のHRがフルサポートしています。そうなると本社は全体の方針を出したり、各地域からroll upして集計してまとめ、必要なチャレンジ・サポートをする という仕事になります。本社として、色々な部門の状況を横並びで見て、各地域・現場のHRにストラテジックなアドバイスが出来る必要があります。ここにも以前書いた「Influence without authority（権限無くして影響力を発揮する）」 がフル活用出来そうです。ただ各地域や各国の状況を吸い上げて、「まだ研修の枠が一つ余ってます」とか、「何人多いので削ってください」なんてオペレーションをやっていたら即刻クビだなぁと気を引き締めました。各地域・各国のHRに本社スタッフとして、権限は無いが影響力を与える、彼らが必要なサポートをし、彼らの各地域・各国でのHR業務の成功を支援する。ストラテジックなインプットをし、要所要所ポイントを抑え、方向をすり合わせる。 これが大事だなと再認識した3日間でした。
私もプランニングチームに加えていただいたのですが、オフサイト自体は大成功。こっちはジーンズ必須だったり、最終日は３時間みっちりチームビルディングでみんなで何だかよく分からない大きな絵を作り上げたり・・・と、会場の雰囲気作りや進行もとても勉強になりました。
Yassy