Co-leadersのSHIHOです。
先日、組織開発に携わり
時間を共にさせて頂いた経営者と
ご用意頂いたお弁当を一緒になべながら、
お話をしていました。
経営者がポツリ、ポツリ。。と。
“経営者は、
事柄で人を動かすのでなく、
心で人を動かすのだ”
と70代のベテラン経営者に言われたと。
たしかにそうだ、その通り。
だけれども
経営者としての責任と、
日々の外部環境の中やっている中で
勝負して失敗するやつはまだ全然OK。
でも、
何もしないでいるやつには腹がたつ
この感情はどうしたらいいですかね？？
とご質問頂いた。
まだ昔の会社の後輩が
今は多数のチーフや若手メンバーを抱える
ゼネラルマネジャーになっていて、
連絡を受けた。おそらく3-4年振りに。
しほさん、
メンバーに対するマネジメントとして
“統率”と”自立性”のバランスに悩んでいます。
ガミガミ管理されるのは明確に嫌がるけれど
自主性を重んじで、自由にやらせたら
自立するどころかナメきって
全く成果に繋がらない。
サーバントマネージメントって何なんですかね？
またある事業統括責任者。
組織を変えたい、本気でそう思う、一方で
目の前では数字の厳しさと退職のラッシュ。
正直そんな負荷をかけているメンバーに向かって
繋がりや想いなんて語れるのか、
退職者も出る中で
シラケるだけで意味なんてないんじゃないか、、
そんなジグザグな葛藤。。。
組織のリーダー達も
自分たちが通ってきたやり方が
通用しない時代を感じて
日々、相談できる相手もなく
もがいている。
私は答えは言わないのだけれど、
こんな事を言ったりします。
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ご自身が怒りの感情が湧くのは
何を大事にしたいからですか？
相手がそれをやらない背景には
何があると思いますか？
あなたと部下の間に
目に見えない関係性の紐があるとしたら、
今どんな状態だと思いますか？
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コーチングのスキルを学んだら部下への
コミュニケーションに活かせるかも
とお考えならば、とてもいいアイデアだと
思います。
でもそれをスキルとして身につけよう
とだけしているのでは
痛い目を見るかもしれませんよ。
それは、これからそのスキルを使って
“部下は何に興味を持ち、どうしていきたいのか？” を聞いていくには、あなた自身がまずその問いに真摯に向き合うことになると思うから。
こんな動きも出て来ています。
現にパーソナルコーチングやエグゼクティブコーチングはその一面もあるかもしれません。
外注したらいい、管理職は仕事がなくなるよ
という話ではなくて、
管理職の立ち居振る舞いが問われているのかもしれませんね。
エグゼクティブコーチングや
組織開発の入り口は
こんなところから始まります。
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