今、最も注目を集める急成長企業ワークマン。「高機能・低価格」という4000億円の空白市場を開拓し、“頑張らない経営”で10期連続最高益。「＃ワークマン女子」も大人気。国内店舗数ではユニクロを抜き、12/28「日経MJ」では「2020ヒット商品番付（ファッション編）」で「横綱」にランクインした。
急成長の仕掛け人・ワークマンの土屋哲雄専務の経営理論とノウハウがすべて詰め込まれた白熱の処女作『ワークマン式「しない経営」――4000億円の空白市場を切り拓いた秘密』がたちまち4刷。 「『ユニクロ』にも『しまむら』にもない勝ちパターンを発見した」（早大・内田和成教授） 「ワークマンの戦略は世紀の傑作。これほどしびれる戦略はない」（一橋大・楠木建教授） 「縄文×弥生のイノベーションは実に読みごたえがある」（BCGシニア アドバイザー・御立尚資氏） 「めちゃめちゃ面白い！ 頑張らないワークマンは驚異の脱力系企業だ」（早大・入山章栄教授） など経営学の論客が次々絶賛。10/26、12/7、2/1に日経新聞に掲載された。
なぜ、「しない経営」が最強なのか？ スタープレーヤーを不要とする「100年の競争優位を築く経営」とは何か。
ワークマン急成長の仕掛け人、土屋哲雄専務が初めて口を開いた（土屋哲雄の本邦初公開動画シリーズはこちら）。（構成・橋本淳司） 【この記事の画像を見る】
● 粗利益の高い製品は扱わない まして、それが値札を見ずに買うほど安い。作業服は消耗品であって嗜好品ではない。 消耗品である以上、低価格でなくてはならないと考えている。 だから、まず売価を決める。粗利益率は35％を標準としている。売価を先に決め、そこから粗利益を引き、調達価格を決める。製造コストがかさんだからと、価格に転嫁するなどありえない。むしろ原価に余裕がある場合は機能を増やす。 これは作業服に長い間特化してきた賜物だ。
作業服はお客様がいったんある製品を選ぶとリピート率が高い。そのため毎年一定量の売上を見込みやすい。型紙も製造工程も、基本的には10年は継続するため、生産面で無駄が少なく、大量ロットでつくれる。
調達先は毎年入札だが、結果として国内供給先は40年間ほとんど変わっていない。
調達先を変えないことでスイッチングコストが削減できる（「善意型」サプライチェーンでさらに進化している→本書参照）。 自社で製造するケースでも、多くの業界では、同じ製品を生産する経験を積めば積むほどコストは低下する。生産工程で歩留まりが重要となる場合はそれが顕著だ。
競争相手とはコスト競争力で差をつけられ、競争優位が保てる。本当の低価格帯は競合が少ないのだ。
個人向け作業服市場への新規参入者は少ない。仮に新規参入しても、巨大資本でない限り、ワークマンと同レベルの品質・価格・供給保証を実現するのは難しい。一定の経験を積んでワークマン並みの品質と価格を実現できても、ワークマンもその間にさらに高機能と低価格に磨きをかける。
小濱英之（こはま・ひでゆき）社長に成長力が鈍った場合の製品単価について聞くと、「絶対に上げない。むしろ下げる」と言った。そうすることでワークマンの企業理念「機能と価格に新基準を実現し生活者の可処分所得を増やす」を実現していくという