中国海洋石油（CNOOC）という中国三番目の石油会社がアメリカの7番目石油大手ユノカルを200億ドル前後の金額で買収提案をしたことは中国とアメリカを震撼させました。
この種の中国系企業による海外大手の買収案件は成功したのを含めて、今年に入ってから、４件目。
アジアPC最大手のレノボがIBMPC部門の買収
台湾電機メーカーの最大手BENQがシーメンズの携帯電話部門の買収
中国白物家電最大手のハイアールがアメリカ家電大手のメイタグを12.8億ドル＋9.7億ドルの債務負担で買収する提案を出しました。
それらのことが中国国内の世論として、「ようやく中国の企業が世界の舞台に本格的攻勢をかけ始めた」と積極論がある一方、「まだ時期尚早ではないか」という慎重論も数多く見られます。
慎重論の中にしばしば言及された例は、TCL(中国の家電メーカー大手)が2年前に行ったフランス老舗カラ－テレビメーカーの買収とだった――中国人を中心とした企業文化の整合が失敗に終わりました。
企業合併の成功例はいろいろあるが、失敗の最大の原因は企業文化の整合の失敗でしょう。
意思決定のプロセス；
チームワーク；
企業へ求めるものとロイヤリティ；
クォリティに対する感覚；
チャレンジ精神；
リスク許容度；
報酬に対する考え方；
などなど……
人によってさまざまではあるものの、生まれ育った文化としてのベンチマークはいたるところに見受けられます。
しかもそのベンチマークはいわゆるそれぞれの原則であり、強制することが決して得策ではありません。お互いの原則を尊重しあった上で、それぞれの長所を生かし、いかに柔軟に問題解決していくのかは、企業文化の整合にうまく行くかどうかのポイントになります。
United-Citiesはまさに違う言葉、文化背景の人間がチームとなり、一緒にビジネスを進めていく集団であります。
コミュニケーションギャップをいかに少なくしていくのか、日々奮闘しています。
難しいと実感しつつも、それを乗り越えられた時の収穫もだんだんはっきりと見えてくるようになってきました。