新規参入時の条件

新規事業をおこなう際に気をつけていること
1.参入市場に強みはあるか
2.まずは質より量
3.スピード実行

すべてのプレーヤーが一斉にヨーイドン！というタイミングの新市場はほとんどありません。
そして当然ながら成功とはトライ＆エラーで導き出されるものなので、先行者が優位であることはどの市場でも言えることです。
そのため、新規に参入をしていくさいには先行者より一つでも強い武器を持って参入しないと先に進んでいる人に追いつき追い越せることはできません。
逆に武器があれば、近道や抜け道を見つけてショートカットすることもできます。
それと同時に、その市場において経験値をいち早く貯めていることが重要となるため、参入時には質より量にこだわりトライ＆エラーを繰り返し、参入時の仮説や調査の精度をあげていきます。

そして量的展開をすることで、注力すべき道筋が見えてきたら、次にその道筋へ注力し、ポジションを築きます。

ちなみにここまでのステップまでに大事なのは常に仮説を持って展開していくことです。
最初から正解がわかるビジネスはありません。
そのため売上や利益ができらない当初は正解•不正解を自分の中の仮説とすり合わせていくことが判断基準となります。

みなさんは他社の成功事例を真似られるか？のみで判断していませんか。

中間管理職という役割と功罪

各大手電機メーカーのリストラが加速しています。
主にミドル層が中心ということですが、大手電機メーカーになると一定年齢になると必ず役職がつきます。
部長以上になれるのは一握りですが、大抵課長クラスにはなれることが多いのが現状です。

そして本来中間管理職とはマネジメント層と現場のハブとなり、進捗の精度とスピードを加速させるのが大きな役割ではありますが、不景気の中新規採用を絞ることで、現場は派遣や契約社員ばかりとなり、中間管理職には現場マネジメントのスキルが求められます。
しかしそれは本来部長クラスの役割であり、同じ決断フローを二重に踏むこととなり、総じて部長になれる方と課長でとまる方にはスキルに大きな開きがあり、経営陣からおりてくる情報量も違いがあるので、ファーストステップの精度が落ち、巻戻しや深堀の遅延も生まれます。
会議のために会議を重ね、自分の評価を落とさないための調整に走り、現場からも有益な情報が上がってこないため、スキルや経験値が積めず結果プロジェクトは遅延し評価を下げる、という悪循環が生まれています。
自由に動けなくなる中で自分のパフォーマンスを出すにはよほど普段からの自己研鑽が必要ですが、なかなかできてないのが現状です。

これらはリストラだけでは解決できず、同時に組織改革を一気に進めて行くのが重要となります。
それにより意識改革と運用改革が起こり、新しい組織へと変わるきっかけになります。
できている企業は短期で復活し、リストラしかしない企業は倒産か買収となります。
組織のあり方をいかに時代に合わせるか、それが経営陣に求められるピンチの時の役割であり、課題だと感じました。
コンサル時代に関わった複数の企業の中で働くことで感じられる空気感は外部でないと慣れてしまい、危機感を感じられていないことに不思議に感じていました。

コスト意識＝考え抜く力

いままでの経験上、コスト意識の低いビジネスマンは、総じて自信が抱えているプロジェクトや仕事のやり方に対して考え抜くことをしないパフォーマンスが低い人が多いと感じています。

コスト意識のない人は自分のリソースの配分も決められず仕事の優先順位も決められず、ダラダラと目の前の仕事のみを疑問を持たず働きます。
決して不真面目とか仕事への意識が低い訳ではなく、コストという項目に価値を感じられない感性であるということが多いです。

コストを投資として見れず、費用対効果を意識しないことによってすべての選択が楽な選択肢を選ぶクセがついています。

自分が楽をする＝顧客への負担が増える
自分が苦労する＝顧客が楽になる

この図式がないと、見えない顧客に対して負担が増え、結果顧客は離れます。

日本が誇るカイゼンはまさに顧客のためであり、社員のためでもあります。

ドンブリ勘定しかしていない企業や事業が継続した試しはありません。

現状を疑う。

この視点を常に胸にとどめておきたいです。