My life in UK

アメンバー限定記事2021年の目標

アメンバー限定記事キャリアコーチング

アメンバー限定記事今後のキャリア②

アメンバー限定記事今後のキャリア①

アメンバー限定記事2019年の目標

アメンバー限定記事2018年の振り返り

管理会計

・社内向け、会社で起きていることを数字で見える化し、問題発見・意思決定につなげる・KPIを利用・コストの性質　－コストが付加価値を生むことも　－企業活動にプラスになるコストは削らない　－固定費/変動費、直接費/間接費・損益分岐点分析　－売上や費用の変化に応じて、最終利益がどう変動するか　－経営上のアクションを取った時の収益構造に与えるインパクト　－会社のビジネスモデルの理解　　利益＝【売上高－変動費】－固定費　限界利益＝【売上高－変動費】とすると、　利益＝限界利益－固定費　損益分岐点では利益0のため、限界利益＝固定費　　損益分岐点売上高　＝総費用　＝変動費＋固定費（＝限界利益）　＝固定費/（限界利益/売上高）　＝固定費/限界利益率　※固定費型ビジネスは好調時にリターンが大きい　　 変動費型ビジネスは不調時に赤字になりにくい利益構造・ABC（Activity Based Costing）

アカウンティング

会計データを利用して、より成功確率の高い経営判断ができる・事業活動の定量化と財務諸表　－儲かったかどうかを明らかにする・損益計算書（P/L）　－営業利益（本業の利益）　－経常利益（本業の利益＋財務活動の利益）　－当期純利益（本業の利益＋財務活動の利益＋特別な利益（－税金））・貸借対照表（B/S）　－資産＝負債（借りた金）＋純資産（預かった金）　・P/Lの原則　－費用は「発生主義」…Cash outの原因が発生した時　－収益は「実現主義」…Cash inがほぼ確実になった時　－費用収益対応の原則　－P/Lは儲かっているかを示すもの・運転資本（WC）とキャッシュフロー　－運転資本＝手当しなければならないキャッシュ・キャッシュフロー計算書　－価値増減に応じて変わるP/L、スナップショットのB/Sとは別に、キャッシュの面から会社の経営実態を把握できる資料　－資金投入＆リターンの獲得（営業C、投資C）、資金調達＆返済（財務C）　－企業は本業でキャッシュを生み出しているのか、何に投資してるのか？　・財務数値＝事業活動の結果を定量化したもの　－収益性（売上高当期純利益率）、効率性（総資産回転率）、安全性（財務レバレッジ）、成長性　－総合力（ROI＝活動に対するリターン/活動に投入された資源）　－ROA（総資産利益率）＝経常利益/資産合計　　…企業が所有している資産を使ってどれだけ利益上げたか　－ROE（自己資本利益率）＝当期純利益/自己資本　　…株主の持ち分である自己資本が1年間にどれだけの利益を上げているか

マーケティング（マーケティングミックス）

製品　－構成要素　　・コア、形態、付随機能　－タイプ　　・非耐久財、耐久財、サービス　　・生産財、消費財　－プロダクト・ライフサイクル　　・導入期から成長期は、アーリー・アダプターの把握と取り込みが重要　　・ステージ別の戦略　価格　－価格弾力性を見極めて価格をつけることで、利益を最大化　－価格は、製品コスト以上、カスタマーバリュー未満。競合商品と比較しながら。　－スキミング・プライシング（上澄み吸収価格）、ペネトレーション・プライシング（市場浸透価格）流通チャネル　－「ヒト」の要素が大きい　－外部資源の比重が重い　プロモーション　－各手法の組み合わせ　－AIDMAモデル、段階別コミュニケーション手段　　（広告・媒体での紹介→訪問営業・プロモーション）　　（ WEB・SNS/パブリシティ→セミナー・案内）

マーケティング（基本編）

「マーケティングの役割は販売の必要性をなくすことだ」　ピーター・ドラッガー「マーケティングとは、『顧客に買ってもらえる仕組み』を作ることである」　グロービスマーケティングプロセス・分析　－外部/内部環境分析　＜欧米に比べてシリアル・グラノーラ市場は小さい＞　－市場機会の発見　＜健康的・品質はいいので潜在的な市場拡大の余地はある＞・立案　－セグメンテーション（市場細分化）　－ターゲティング（標的市場選定）　＜健康志向で朝食を早く済ませたい人＞　↓　－ポジショニング　＜グラノーラ、健康的、栄養価高い＞・展開　－マーケティング・ミックス（4P）　　　・製品　＜ヨーグルト＞　　　・価格　＜買いやすい価格帯＞　　　・流通　＜企業、ドラッグストアなど＞　　　・コミュニケーション　＜試食など＞市場機会の発見　－機会は「存在する」ものではなく、「見出す」もの　－SWOT分析　－ウォンツ、顕在ニーズ、潜在ニーズ⇔想定競合セグメンテーション・ターゲティング　－不特定多数の顧客をセグメントに分ける　－セグメントから、自分たちの狙う市場を特定する　　　（6R： 規模、成長性、競合、顧客の優先順位、到達可能性、反応は測定可能？）ポジショニング　－顧客の頭の中に、自社サービスをユニークかつ優位に位置づける　　＝競合商品よりも魅力的に見せる　－「顧客の頭の中で明確で価値ある製品イメージを作り出す活動」　　　・明確な顧客像　　　・重要な提供価値　　　・明確なメッセージ　　　・企業ブランドとの整合性

事業環境分析（フレームワーク実践編）

目に入っている≠全体が理解できている環境変化を見ているつもりでも、実は何も見えていない？フレームワーク＝物事を見る「視野矯正レンズ」①3C（Customer, Competitor, Company）　・意義：偏りがちな視野を広げて全体を「俯瞰」　　　　　その視点から事業課題や戦略の方向性を「解釈」する　・"Costomer"って誰？　　－自分は何屋さんなのか　　－市場（マクロ）：顧客の集合体　　－顧客（ミクロ）：一人一人、一社一社そのもの　・"Competitor"って誰？　　－自分は何屋さんなのか　　－業界：競合一社一社の顧客の集合体　　－競合：具体的な競合一社　・この土俵で勝つための「キモ」を加えて、分析のストーリーを作る　　－市場や顧客の変化は～。それに対して、競合は～。　　　そこから解釈すると、ここで勝つために大事なことは～。　　　それらについて自社を見ると～。　・（参考）戦略策定プロセス　　(1) 全社戦略　　　経営理念・ビジョン　　　全社戦略　　(2) 事業戦略　　　市場・業界定義　　　顧客・競合・業界　　　↓KSF　　　自社　※KSFと自社のGAPを埋める戦略立案⇒①②へ②PEST　・3Cに影響を与えるファクターを読み解く、変化の兆しを見逃さない　　P： 誰がどうやって法律・規制を決めるのか　　E：GDP, 金利、為替…　　S： 人口動態、環境問題　　T： AI、IOT…　・自社ビジネスに影響を与えるトリガーを意識　・トリガーを定点観測、動的に見てみる③5 Forces　・競合・業界分析ツール　・その業界が儲かりやすいか？どこをどう攻略すればいいのか？　・縦のライン： 新規参入→業界間←代替品　　　－新規参入： 溜まった業界の利益をどう配分するか　　　－代替品： 溜まった業界の利益が別のところに持っていかれるか　・横のライン： 売り手→業界間←買い手　　　－売り手： 業界としてのコストの抑えやすさ　　　－買い手： 溜まった業界の利益が別のところに持っていかれるか　・業界定義がぼんやり（広すぎる定義は避ける）、分析に数字がない（ファクトがない）、解釈にメリハリがないのは意味ない　・代替品を選ぶかは買い手が決める。買い手の変化を正しく掴む。　・買い手のボトルネックを理解する（お金がない、時間がない）　④バリューチェーン　・自社を適切に分析するためのツール　・競合、業界平均、自社の過去と比較分析　・「どの方向でどう戦うのか」とバリューチェーンが整合して初めて強い企業になる

経営戦略

全体最適のためには戦略が必須　経営理念＝自社の存在意義や果たすべきミッション（基本的に不変）ビジョン＝将来実現すべき姿を具体的に示したもの（中長期）経営戦略＝経営理念、ビジョンを達成するために、構造化されたアクションプラン　－全社戦略、事業戦略、職能部門戦略経営戦略策定のプロセス（正しいプロセスを踏めば成功確率が上がる）　①経営理念　②ビジョン　③環境分析（外部・内部）…戦略立案の際には、マクロ分析、業界分析を行い、ビジネスの前提条件を確認。　　－外部環境　　　(1)PEST分析： マクロ環境　　　(2)5つの力分析： 業界の収益性　　　　　（業界内の競争、新規参入、代替品、売り手（供給）、買い手（ユーザー））　　　(3)アドバンテージ・マトリクス： 競合企業間の格差　　　　　（規模型、特化型、分散型、手詰まり型）　　－内部環境　　　(4)3C分析（市場、顧客、自社、競合）　　　(5)SWOT分析　　　(6)バリューチェーン（機能ごとの付加価値、コスト）の再構築　④戦略代替案の創出　⑤戦略の選択　　－ポーターの3つの基本戦略（コスト・リーダーシップ、差別化、集中）　　－コトラーの市場地位に応じた戦略（リーダー、チャレンジャー、ニッチャー、フォロワー）　⑥戦略の実行　⑦戦略のレビュー事業の経済性　・経営戦略においては経済性を高めることが非常に重要　・規模、経験、密度、範囲の経済性（単位当たりのコストを下げる）全社戦略で考えるべきこと　・自社が事業展開すべきドメイン（どの領域で戦うべきか）　・自社ならではの価値を生み出すコア・コンピタンス　　（技術、ブランド力、チャネル、コスト、顧客ニーズ分析力など）　・最適な資源配分　・事業ポートフォリオ（事業ライフサイクル、ポートフォリオマトリクス）

ビジネス定量分析

分析の本質は比較　・Aによる効果を分析するためには、Aが「ある場合」と「ない場合」を比較する　・適切な比較対象を選定する　　－分析したい要素以外の条件を揃える（Apple to Apple）　　－分析の目的に沿って比較対象を選定するプロセス　－仮説思考視点　－インパクト、ギャップ（一般項目）、トレンド（時系列）、ばらつき（構成/分布）、パターン（相関）アプローチ　－グラフ、数式、数字

クリティカル・シンキング２（問題解決編）

問題解決の考え方を使うと　・適切な解決策を導き出せる確率が上がる　・効果がなかった場合に検証できる問題とは？　・「あるべき姿」と「現状」のギャップ　・「あるべき姿」の興津認識を作ることが「問題の明確化」には重要問題解決のステップ　①What（問題の明確化）　②Where（問題箇所の特定）…MECE、ロジックツリー　③Why（原因の追究）…MECE、ロジックツリー、因果関係　④How（解決策の立案）…MECE、ロジックツリー問題解決に有効な方法　①MECE（もれなくダブりなく）　　・構成要素に分解して考える（現状把握）　　・層別分解（全体を部分分け）、変数分解（事象を変数分け）、プロセス分解（事象に至るプロセス）　②ロジックツリー　　・MECEを意識して（こだわりすぎ注意）上位概念を下位概念に細かく分解　　・全体像を見れる、思考のスピードアップ、説明しやすさ　　・本質的な問題の所在、問題の原因、問題の解決策の絞り込みに有効　③因果関係　　・あるものごとが原因と結果の関係でつながっていること　　・時間的順序の正しさ、相関関係の正しさ、第三因子（共通する別の要因）の存在に注意　　・落とし穴： 直感、第三因子の見落とし、因果の取り違え、最後の藁　　・因果関係を考えるステップ　　　(1) 考えられる要因を具体的に洗い出す　　　(2) 原因をさらに問い続ける　　　(3) 因果の構造を捉える解決策の立案・実行　・オプションを広げる　・判断軸を決め選択する（例： コスト、実現可能性、効果、スピードなど）　・注意点： 手段の目的化、思わぬ副作用

クリティカル・シンキング（論理思考編）

クリティカル・シンキング＝物事を適切な方法で適切なレベルまで考える　・「目的は何か」を常に意識　・思考のクセに注意　・問い続けるピラミッド・ストラクチャー（思考の妥当性や完成度を視覚的にチェック）　①イシューの特定　　・「何を考えるべきか」を考える　　・今ここで、答えを出すべき「問い」＝イシュー　　・イシューを一貫して押さえる　②論理の枠組みを考える＝イシューに答えるために考慮・判断すべき論点　　・既存のフレームワーク（3C、4Pなど）　　・論点は「問い」形にする　③主張と根拠　　・主張＝イシューに対する答え　　・根拠＝主張を支えるもの　　・So What?（メッセージの抽出）　　・Why?True?（論理の確認）　　論理展開の基本パターン　①演繹法＝2つの情報を関連付けて、そこから結論を必然的に導き出す思考法　　・観察事項＋ルール・一般論 ⇒ 結論　　・「ルールとケースのミスマッチ」、「隠れた前提」に注意　　②帰納法＝観察されるいくつかの事象の共通点に着目し、ルールや結論を導き出す　　・「ルールを導き出す知識」、「軽率な一般化」に注意　演繹法と帰納法の関係

ビジネスライティング

読んでもらえる文章を書く　①アイキャッチ　②文章の硬軟　③読みやすい体裁印象を残すためのポイント　Interest　Something New　Focus　Rethoric Aspiration Nature

ネゴシエーションスキル（実践編）

価値創造型交渉（not 価値分配型）　・価値を置いている対象の違いを見出す（オレンジ）　・価値の違いを見つけるためのコミュニケーション（先入観・思い込みに注意）交渉の障害となるもの⇒深みにはまらないように仕掛けを作る　・認知バイアス　　①アンカリング　　　⇒アンカーを自覚、大げさに文句を言う、意図的に反対のことを言う　　②フレーミング：全体に対する比率による枠づけ（本体と付属品）　　　⇒枠付けを変える、人・場所を変える　・心理バイアス　　好き嫌い、勝とうとするバイアス、自分を飾るバイアス、サンクコスト、　　確証バイアス、授かり効果　　⇒負けていいタイミングを決める。具体的な数値を事前に決める。交渉のプロセス　①状況を客観的にとらえる（論点、キーパーソン、ライトパーソン、BATNA、留保価値、目標値）　②相手の視点で考える（感情、規範、利害）　③自分のミッションを明確化する（自分のBATNA、自分のミッション）　④交渉を進め、決着に導く

ネゴシエーションスキル（基本編）

・交渉－利害関係のある二者が、互いの意見・要求を主張して、最終的な妥結点に到達するプロセス・状況理解　－関係者は？　－関係者の利害と関心は？　－関係者が利害関心を持つ事柄の中に論点がある・関係者が得たい価値を知るために　－BATNA（交渉で合意が成立しない場合の最善策）　－留保価値（Reservation Value：下回れば絶対に交渉で妥結しない最低条件）　－ZOPA（交渉が妥結する可能性がある範囲）・BATNAが交渉力に直結　－ZOPAが存在しなければ交渉する必要がない　－自分の交渉力を高めるには、自分のBATNAを高める・相手のBATNAを読む　－交渉をどこで妥結させるかわかる・相手のBATNA次第で、目標値（妥結点として目指す値）とアンカー（最初の言い値）を決める・交渉戦略を立てる上で、確固とした目標値を立てることが重要

論理思考で仕事の壁を乗り越える５つのポイント

・意見を明確に　－日頃からものごとを明確に（ランチには和食が食べたい。なぜなら～）　－「情報がないから判断できない」のではなく、「どんな情報あがれば結論が出せるか」（映画動員）・意見と事実を分ける　－意見と事実を切り分けて「True?」と問い直す。　－ファクトとしての裏付けがあるか探す・伝える相手を意識　－伝える相手の関心は、自分の課題を解決すること　　（伝える相手の課題認識を最初に・常に意識！）　－相手の興味関心がないことを最初に言わない　－違う立場から見た主張や判断に意識的に触れる　－自分の判断に影響を与えている価値観や好き嫌いを自覚する・100％の正しさにこだわらない　－ビジネスでは6～7割の見通しがつけば前に進める　－意見とファクトのつながりは、仕事を進めるうえで必要十分ば人々を納得させられればOK　－「何のために考えるのか」を意識・成長と論理思考　－鍛えたい部分を明確に意識　－新しい考え方を、今までの限界を超えて使う　－適切なフィードバックを受ける

ビジネスフレームワーク 2

『ピラミッド構造』　・「上に主張・結論」「下にその根拠」　・上から下は「why?」、下から上は「So what?（だから何？）」　・「何について考えるべきか（結論）」「結論を出すためにどんな論点を考慮すべきか」『ディシジョンツリー』　・将来起こる不確実な出来事により得られる結果が定まらない状況下での意思決定に役立つ　・不確実な出来事を発生確率で表し、各出来事のリターンの加重平均で期待値を表す　・期待値の大きい選択肢が必ずしも最善ではないP.S. プログラミングももう少しやってみることにしよう。