VCの投資後のスタンスもいろいろ。
全くケアしないのも、日本流のVCのあり方として、パフォーマンスを考えた場合には一つのやり方かも知れない。
一方で、ハンズオンと称して何かにつけてケアをするのをモットーとするVCも少なくない。当社もその一つ。そもそもの米国のクラッシックなVCはこの手法で成功してきた。
しかし、VCができるケアは何だろうと最近、その限界も感じる。
最大のものは何と言っても、ファイナンスをリードすることだろう。追加の資金調達ステージでリードキャピタルとして、シンジケート団を組織し、株価の設定や契約内容その他の調整を行う役割は確実にある。これに準ずる役割は特に草創期において会社のしくみを構築し、公開企業に相応しい体制作りを誘導する役割もある。場合によっては孤独な経営者のメンター的な役割もあろう。
ただ、事業が不調になったときの営業面でのサポートは、結構期待されるし、ついつい口出ししたくなるが、これは素人の心配、要らぬ世話になってしまって、なかなか上手く行くものではない。前に述べた役割は事業が上手く行く場合のものだから、逆に事業が上手く立ち回らないときには、その類のことよりも、まずは営業であるし、その支援となるとカラキシ力不足だから、冒頭に述べたように日本流VCのように知らん振りを決め込むのも一策だろう。
昔、某キャピタルは、「投資先と親会社で売上を相互にあげればIPOするくらいの売上はすぐにでき」て、それでIPOすれば親会社には莫大なキャピタルゲインが入るから、それをまた投資先の資本と売上に充当すればよいと真顔で語っていたが、流石に最近ではこれはまかり通らないが、そこまで腹をくくれば別だが、一般かつ良識あるVCではそんな野蛮なことはできない、ということは営業協力はほとんど無力ということだ。
「計画を下回ったときには再生計画を構築し断行するパートナー」と言うことも理論的にはあろうが、現実問題としてシェアも高くなくて常勤でもないVCにそれだけの影響力があるかというと甚だ疑問である。
う～む、どうするか。万能薬を持っている訳でないから、正面の大問題には無策でウロウロ限界に悩むだけだが。。。
そんなことをしている時間的余裕もそんなにあるわけでもなく。無為に過ごすのも過誤だとはわかっているけど。
経営的に言えば、過去の上手く行かない事業に早期に見切りをつけて、周辺で新規事業を立ち上げ経営資源を集中するとなるんだろうが、現実問題としてはそう上手くは変革できない。できないと壁を造るところでもうダメダメなんだろうが。
もう一度、白紙からあらゆることをシンプルかつ論理的に考えてみることか。
