仕事、事業の目的意識を論じる際に、
よくタイトルのような例え話がなされる。
目先のタスク(穴を掘ること)ではなく、
より長期的な意義(井戸を掘ること)を目的とすることで、
仕事や事業の取り組みがかわるということだろう。
ここで問題なのは、これを個々人に委ねるべきか、
マネジメントサイドがコントローするべきかということ。
小組織であれば、近しい価値観や考え方を持った人材を集めやすく、
前者を徹底した方が強い組織が出来上がるだろう。
ただ、ある一定規模(閾値となる規模感は指導者の能力による?)を超えると、
組織構成員の価値観が多様化し、前者が機能しづらくなる。
そこで、後者へパラダイムシフト出来るかが、
凡庸な組織で終わるかエクセレントな組織に生まれ変われるかの
境目になるのであろう。
自分が組織マネジメントに携わる際には、
この視点ははずさないようにせねば。
よくタイトルのような例え話がなされる。
目先のタスク(穴を掘ること)ではなく、
より長期的な意義(井戸を掘ること)を目的とすることで、
仕事や事業の取り組みがかわるということだろう。
ここで問題なのは、これを個々人に委ねるべきか、
マネジメントサイドがコントローするべきかということ。
小組織であれば、近しい価値観や考え方を持った人材を集めやすく、
前者を徹底した方が強い組織が出来上がるだろう。
ただ、ある一定規模(閾値となる規模感は指導者の能力による?)を超えると、
組織構成員の価値観が多様化し、前者が機能しづらくなる。
そこで、後者へパラダイムシフト出来るかが、
凡庸な組織で終わるかエクセレントな組織に生まれ変われるかの
境目になるのであろう。
自分が組織マネジメントに携わる際には、
この視点ははずさないようにせねば。