トゥルーチームコンサルティングの吉野です。
今回は職場において「人が育つ環境」とは？
ということをお話します。
まず・・・
「社員を教育するのはどこなのか。」
ここに対する答えを明確にしましょう。
・・・ここを突き詰めて考えることなく、
単発的に外部の教育に出しても、期待した効果は得られません。
社員を教育するのは
「外部に出した勉強会や研修の場」という認識ではなく、
「社員を教育する場所は社内に在る」、
という認識を持てているかどうか。
ここがずれていると、教育投資の仕方を間違えてしまいます。
社員を教育する主体は、
経営者と幹部リーダーです。
組織でいえば、上位5%〜20％の層。
30人の組織なら、社長（後継者）以外に3~4人。
彼らは、組織のビジョンを構築し、
マネジメントの仕組みを修正、再構築し、
彼らの発想において、彼ら主導での
「人が成長する環境」を創ることが求められる層です。
その20％の層の姿勢や情熱に感化され、
その他大勢の60％の階層における意識の高いメンバーが動きだす。
彼らは、幹部リーダー層を見本にし、
上に引っ張られ、即ち「成長」するのです。
その、成長に向かう環境は社内以外にありえません。
・・・しかし、ここがずれている企業が多いと感じています。
問題を抱えていたケースの事例です。
例えば、事業承継を控えたA社のケースでは、
組織の上位20％がビジョンと危機感、現常認識において結束している状態になく、
また、その中にも後継者と相いれない分子が混ざっていると、
後々禍根を残す可能性もあり、対立を生んでいる。
こんなケースでは、往々にして、後継者の教育に目が行ってしまう。
「おまえが成長しないと、だめだ」とばかりに外部の教育に出してしまう。
この場合、引き継がせる側＝現経営者は、
その不安の芽を摘むとともに、後継者を中心として次世代の組織の幹部候補メンバーに、
自分のDNAを引き継がせ、人を育てる意識を持たせる
という役割を最後に果たすべき。
つい、後継者の未熟さに目が行ってしまう、
といった傾向になりがち。
しかし、後継者の育成には、
何年かかるのでしょうか？
個人の資質もあり・・・難しい問題だと、思いませんか？
そこに着眼するのではなく、
上位20％の幹部リーダー層に目を向け、そこを集中的に育成するのです。
彼らが、後継者を支えられる組織形成を主導する。
幹部リーダーの成長を目的とした教育を実施することで、
会社全体を「人が育つ環境」に変えていくのです。
その、幹部育成にかかる時間軸を考えたうえで
計画的な教育体系構築の取り組みを設計するべきですが、
そのような組織戦略が多くの企業で明確ではありません。
この場合、「いつまでも引き継げない状態こそリスクである」、
ということを良く考える必要があるとお話ししています。
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