１０月１７日（火）
昨年末から今年春にかけては、人材ビジネスへの参入準備でだいぶエネルギーを使いました。
人材ビジネスへの参入が決まり、春から夏にかけては事業の基盤整備にエネルギーを使いました。
暑い真夏には汗だくになり基盤を整えながら営業をこなしてくれたスタッフもいました。
増える事務量の中、本社機能を含めた移転をしっかりとこなしてくれたスタッフもいました。
優秀な社員を発掘、採用してくれたスタッフもいました。
そして秋。
メンバー達の活躍により成果も着実に増えてきました。
みんなありがとう！
そんなわけでもう１０月も半ばを過ぎました。
今年も残すところ二ヵ月半です。
早いですねぇ。
さてさて、今日のブログはちょっち長いです。
当社には「成長１０のステップ」というものがあります。
この十段階を指針にして成長していこう！
という道しるべです。
今日はそのうち「２」と「３」についての話です。
その１
自分の力で稼ぐ、というステップを越えると次は、
その２
人を使う
その３
人を使って稼ぐ
というステップに進みます。
会社が成長していく上で「人に仕事を任せて結果を出す」という要素は非常に重要なものになります。
仕事を自分でやってしまい、他者にうまく任せられない。
一方で、任せてみたけどうまく結果に繋がらない。
ということがあります。
人に任せられない原因はさまざまです。
「言いづらくて頼めない」
「我慢できず自分がどうしてもしゃしゃり出てしまう」
「他者の仕事が信頼できない」
「自分でやった方が早いし確実」
任せたけどうまくいかない原因もさまざまです。
「相手がやる気をだしてくれない」
「人望がなくて、人がついてこない」
「思うように人が動いてくれない」
「任せた人が全て抱えて仕事が進まない」
などなど。
いずれにしても人を使うというハードルは、
ミドルポジション、トップポジションに関わらず
多くの人が通る壁です。
仕事は大きくなればなるほど１人ではできません。
人に任せていかないと、仕事も会社も大きくなりません。
松下幸之助も次の趣旨なようなことを言っています。
「自分で稼げる人は多くいますが、大きな差がでるのは、人を使って稼げられるかどうか、またそういう人を育てられるかどうかです」
まず確認しておくべきことは、人を使うことと、人を使って稼ぐということは似て非なるということです。
人を使うということは、換言するとコストを使うということです。
つまり人を使っただけでは、赤字です。
「人を使って稼ぐ」とは人件費を使い、利益を出すことです。
部下を５人持っていれば、
月間最低１５０万以上（給与最低２０万として５人分の人件費、５人の活動経費、５人分のスペース、他、ＰＣ・事務機などのイニシャルコスト）、
年間で最低でも１８００万以上のコストを使っていることになります。
実際は５人の人間が動けば、事業にもよりますが、
仕入れやら、何やら数千～億以上のお金が動いていきます。
「人を使うこと」と「人を使って稼ぐこと」とは
まったく別のことであるという理解をし、
まず、人を使うというハードルを越えることが大切です。
次に人を使って稼ぐというハードルを越えていきます。
多くの人は、人の使い方なんて教わらずに協調性や和を大切にして、
あるいは自分のことは自分でやるように教育されて社会に出てきます。
ゆえに人を使うということじたいができない人が多くいます。
人を使うようになったら
「あの人は人使いが荒いなぁ」と思われるぐらいが丁度いいのです。
称号のようなものです。
上司や先輩は、尊敬はされても好かれる必要はありません。
一方で、天狗になってはいけません。
部下や後輩の成長や成功を手助けし、育て見守り、
感謝の気持ちをもちつつ、ときには労い、称え、良いところは良いとしっかり認めることも大切です。
これら人を使うということには、いくつかのコツや心がけがあります。
「人は思い通りに動かないものと思え」
人が思い通りに動くと思ったら大間違いです。
人は思い通りに動かないもの。
そう心得て、人を使うことが大切です。
思い通りに動かそうとするから、おかしなことになりストレスが溜まります。
頭から思い通りに動かないものと思えば、ストレスなど溜まりません。
そして、動かそうとするのではなく、自発的に動いてもらうよういざなうという発想も大切です。
リーダーはその方向性だけを明確に示して、修整や頭の整理、ときには知恵を貸してあげれば十分です。
余計なことはする必要がありません。
「人を使うということは二人羽折りと同じ」
二人羽折りで食事をすると、ものすごく歯がゆいです。
まともに食べられたものではありません。
自分で食べたほうが早いし楽です。
だけど、はじめはじっと堪えて二人羽折りを繰り返していると、
あれ食べたい！と一言発するだけで、口へ食べたいものが運ばれてくるようになります。
いかにはじめの「自分で食べたほうが楽だし、早い」と思う時期を耐えるかがコツです。
別に上席が楽をするために、人を使うのではありません。
トップやミドルの稼ぐ力を１００とします。
部下や後輩に任せると、これが８０や７０に下がったりします。
でもそれでいいのです。
１００を求めないこと。
７０が二人いれば１４０。
すでにそれで、任せた側の１００を超えています。
１０人に任せれば７００の仕事です。
社長や部長１人がしゃしゃり出て、任せないといつまで経っても１００のままです。
組織として成長がありません。
また上席や先輩がしゃしゃり出るということは、
部下や後輩の成長の機会を奪うことにもなります。
一方でなんでも教育という名目で仕事を押し付けてもいけません。
人を育てるということは非常に難しいものです。
そのような難しい判断は、任せられるときが来るまで上席が判断します。
まずは自らが育つことが重要です。
そんなこんなんで、ときには歯がゆい思いもしながら任せていくと、
７０が１００や２００に成長したり、
中にははじめから１５０、２００の力を持つ
優秀な人財も現れて来ます。
そうやって自らよりも優秀な人に任せるれるようになってもいきます。
「伸び伸びと仕事をさせる」
人間は、伸び伸びと仕事をさせてあげたほうが伸びます。
自分より能力が低い人を使うことは苦労が多いです。
一方で、自分より優秀な人を使うことは難しいと言えます。
また自分より劣っている人からオペレーションを受けるほど、
フラストレーションが溜まるものはないでしょう。
優秀な人から抜けていく会社は、往々にして上席が締め付けていることが多いように見受けられます。
つまり任せているようで、任せていない。
伸び伸びと仕事をさせてない。
上席の言うことを聞いていればお金を貰えると考える能力の低い人だけが残ることになります。
伸び伸びと能力を解放してやれ。
芽を摘むな。
と、心がけることが大切です。
「手は離しても目を離すな」
子育ての格言です。
会社における人財育成もまったく同じです。
子供が１人で歩けるようになる。
そして転ぶ。
子供が自分で起き上がるまでじっとまつ。
けして手を差し出して、起き上がらせてあげてはいけない。
手を出さず、自分で立つ力を付けさせる。
これが自立の第一歩です。
だけど、目を離してはいけません。
クルマが来て引かれるかもしれないし、
水路に落ちて死んでしまうかもしれません。
自立した、自発的な人材育成をするには、
この子育てのコツと同じことです。
「謙虚に反省する」
５０、６０は洟垂れ小僧。
だとすれば３０、４０歳なんて赤子も同然です。
２０代なんて生まれたてです。
それが社会です。
完璧な人間などいません。
指導・オペレーションする側も常に未熟であり失敗の連続です。
だからこそ、失敗を糧にし間違いを素直に認め、詫びることも大切です。
「あのときの指導は間違っていた」ということが出てきたら、
そのときは、指導を更新すればいいのです。
そうやって指導する側も成長し、数年後さらに立派な指導者として成長していきます。
「研磨」
指導とは、指し示し、導くことです。
人を指導する立場は、他者の人生に大きな影響を与えます。
だからこそ、指導する立場の人間は、人一倍どころか、人十倍は自らを磨かなくてはなりません。
中身を磨いていかないと、リーダーとしての信頼をどこかで失うことになります。
会社、事業、チームどのポジションでも人の上に立つ人は、
人十倍の自己練磨を忘れてはなりません。
と、自戒も込めて徒然に書いてみました(ﾟｰﾟ;
長々と読んで頂きありがとうございます。
のんちゃんでした(・ω・)/